Francis Lacoste : Rebooter les leaders tech (coaching, CTO, system thinking)

Aujourd’hui, on jase avec Francis Lacoste, un coach pour VPE & CTO avec de l’XP Salesforce, Canonical, et Heroku.

On retrace son parcours : son ambition de travailler en cinéma, son background d’engineering manager et ce qui l’a mené au coaching.

On couvre ensuite plusieurs points, comme :

La différence entre VPE et CTO
Développer le ‘’system thinking’’
Son parcours chez Heroku
Son plus gros apprentissage chez Salesforce
Les ‘’growing pains’’ technologiques les plus récurrents
Quand embaucher un VPE?
Ce qui fait une bonne équipe
Le coaching exécutif dans les entreprises
L’importance de la méditation dans sa vie
Le genre de coach qu’il est
Comment le AI va changer la donne pour les VPEs et coaches

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Transcript

Francis Lacoste: Beaucoup de VCs aussi vont donner accès à des mentors, des coachs, des trucs comme ça, parce que l'encadrement de ton équipe de direction, de tes fondateurs, joue énormément dans le succès de ton entreprise.

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François Lanthier-Nadeau: What's up, folks ? Bienvenue sur SaaSpasse. Aujourd'hui, je jase avec Francis Lacoste, un coach pour VPE et CTO, un gars qui a de l'expérience comme engineering manager chez Salesforce, Heroku et puis Canonical. On parle de son parcours d'engineering manager, mais aussi de culture remote, de system thinking, de gérer de la tech versus des personnes, de la différence entre le coaching et le mentorat, et de plus encore, c'est vraiment une belle convo. Puis Francis prend aussi le temps de m'apprendre ce que veut dire le mot « boutade » avec une petite histoire du Dalaï-Lam.

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Francis Lacoste: All right,

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François Lanthier-Nadeau: ça part au show.

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Francis Lacoste: Let's go.

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François Lanthier-Nadeau: Francis Lacoste, bienvenue sur SaaSpasse.

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Francis Lacoste: Merci beaucoup, Frank. C'est un plaisir d'être ici. Comme je te disais avant d'arriver, c'est un peu... J'ai écouté pas mal d'épisodes. C'est la première fois que je fais une entrevue sur un podcast que j'écoute. C'est méta.

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François Lanthier-Nadeau: On aime ça, man. C'est ça qu'il faut. C'est se challenger, vivre de nouvelles expériences dans la pleine conscience, dans la présence. C'est un foreshadowing pour plus tard. All right. Francis, pour le monde qui ne te connaisse pas déjà, ton titre et ton rôle actuellement, c'est quoi ?

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Francis Lacoste: Je suis fondateur et coach de ma boîte de VP coach. Je fais du coaching auprès de VP, CTO, cofondateur technique.

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François Lanthier-Nadeau: Puis là, pour les moldus qui écoutent, mettons, VPE, c'est Vice President Engineering, CTO, Chief Technological Officer.

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Francis Lacoste: C'est ça.

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François Lanthier-Nadeau: Fait que c'est le monde qui gère la partie et les gens techniques dans une startup, une scale-up, une compagnie de tech.

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Francis Lacoste: Exactement.

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François Lanthier-Nadeau: All right, c'est bon. Dresse-nous un portrait très rapide de ton background pour qu'on ait une idée de à quel genre de moineau on a affaire.

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Francis Lacoste: Oui, donc moi, j'ai commencé ma carrière comme développeur logiciel. dans le logiciel libre, ce qu'on appelait, avant que ça s'appelle l'open source. OK. Puis éventuellement, j'ai fait le saut dans la gestion d'équipe technique, l'engineering management. Puis éventuellement, je suis passé au coaching. OK. C'est rendu là. OK.

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François Lanthier-Nadeau: Parfait, man. C'est quoi la première ligne de code que tu as écrite ? Tu te rappelles si tu étais dans quel langage ou pour quel code d'utilisation ?

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Francis Lacoste: C'est bon.

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François Lanthier-Nadeau: Juste vite, maintenant.

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Francis Lacoste: Oui, oui. En fait, c'est probablement... J'ai commencé, je prenais des livres de basic à la bibliothèque. J'avais fait un jeu, j'avais tripé sur les livres dont vous êtes le héros. C'était comme faire un jeu d'aventure en basic. Ça, j'en ai fait. Mais vraiment, la première application complète que je me rappelle, qui m'a donné une job. C'est en hyper talk, donc hyper card à l'époque. J'avais fait un jeu, ça s'appelait Froggy Race, avec un ami qui lui faisait les graphiques. Moi, j'avais fait la programmation, puis c'était une course de grenouille, puis tu essayais d'arriver au bout le plus rapidement possible.

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François Lanthier-Nadeau: Nice. Ça, ça roulait sur quel genre de machine, là, mettons ? Ça,

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Francis Lacoste: ça roulait sur... Moi, j'avais un Mac Plus à l'époque, j'avais programmé là-dessus. Puis justement, l'anecdote pour la job, c'est qu'à un moment donné, j'appliquais pour un poste d'assistant photographe dans un studio de photo. OK. Puis le gars, il était un super geek. C'était dans les années 90. Il s'était monté tout. C'est comme il y avait chaque photo, chaque print qu'il avait faite. Il savait exactement, il avait une base de données avec quelle chimie, etc. Tout était là, comme un gros méga système maison, tout monté en hypercarde. Fait que moi, j'arrive là, je m'en vais en cinéma, c'était ça mon target. Puis je vais apprendre la pellicule, cette affaire-là. Là, il monte son... comment ça fonctionne. Puis là, il me montre son système. Je dis, ah, c'est fait en quoi ? Hypercard. Ah, je connais ça. Puis là, il me dit, ah oui, tu connais ça. Fait que finalement, j'ai m'engagé pour maintenir et développer ce système-là. Puis quand j'ai montré le jeu, je dis, ah, c'est ça que j'ai fait. Puis lui, c'était comme des quadras, c'était des super bombes. Fait que là, le jeu, c'était comme, ça allait juste trop vite. Fait que c'était comme, ah, intéressant. Mais tu sais, c'était comme, Il a fait trois clics et il était déjà fini parce que j'avais pas... calibrer le timing du jeu en fonction de la capacité de la machine.

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François Lanthier-Nadeau: Insane. C'est trop drôle. Puis HyperCard, juste pour ma connaissance personnelle, c'est quoi ? C'est un langage de programmation ?

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Francis Lacoste: C'était super. C'était vraiment une affaire très innovante d'Apple à l'époque. C'était comme un full... C'était une base de données, donc un peu comme Access, si tu veux. Tu avais un éditeur graphique parce que c'était des cartes, donc tu mettais des champs, tu créais des cartes, puis là, chaque champ était, tu sais, c'était comme tes données, ta base de données, mais c'était comme, tu construisais le modèle de données et l'interface en même temps, c'était des cartes. Puis tu avais tout un langage de scripting object en arrière qui te permettait de customiser ça, puis tu faisais, les gens, tu sais, c'est comme j'ai fait un jeu. Puis lui, c'était une base de données. C'était une base de données. Puis il avait monté multi-usagers alors que ce n'était pas fait pour être du multi-usager. Fait que c'était comme...

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François Lanthier-Nadeau: Fait que tu es un early Mac boy quand même. Oui. Quand même. Puis mettons les VPE ou les CTO, donc les responsables, les leaders de l'engineering puis de la tech dans les compagnies qui t'aident. C'est-tu mostly des Mac boys ou girls ? ou des PC boy ou girls ?

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Francis Lacoste: Tu as beaucoup de Linux ?

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François Lanthier-Nadeau: Beaucoup de Linux. Oh, on va en parler.

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Francis Lacoste: Tu as oublié l'OS préféré des geeks.

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François Lanthier-Nadeau: C'est là que tu vois que je ne suis pas un vrai, moi. Je ne suis pas un dev.

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Francis Lacoste: Fait que s'ils ne sont pas sur Linux, ils n'ont pas du temps à être sur Mac. Il y en a qui sont sur Windows aussi. Je n'ai jamais fait de sondage.

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François Lanthier-Nadeau: Y a-t-il une différence notable entre Vice President Engineering et Chief Technological Officer, VPE ? CTO. Puis là, pour le restant du pod, je vais juste dire VPE puis CTO.

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Francis Lacoste: C'est bon. En théorie, oui. En pratique, ça dépend vraiment du contexte. Puis souvent, c'est comme, surtout dans le early stage, le CTO, ça va être le cofondateur technique. C'est la personne qui code le produit, qui fait tout ça. Puis souvent, on va voir la distinction qui va se passer. C'est comme quand la compagnie est rendue. Puis souvent, dans ces affaires-là, tu as un choix qui se pose pour le cofondateur. Est-ce que je reste sur le terrain, les mains dans le code, ou je construis, je monte la boîte, je monte l'équipe ? Puis, un pattern qui revient souvent, c'est que le CTO a décidé qu'il veut rester plus côté technique. Il garde le titre de CTO, mais de mon point de vue, ça devient plus un chief architect qu'un CTO. Puis là, il engage un… souvent un engineering manager, mais ils vont l'appeler le VP of Engineering. Sinon, des fois, j'ai vu aussi des startups où il n'y a pas de CTO parce que c'était fait comme par des fondateurs qui sont plus business. Puis là, ils vont engager un VP of Engineering qui va avoir la job de CTO. Puis des fois, comme OK, là, quand on sait que la personne fait la job, on donne le titre. Ça fait que ces deux titres-là, il y a énormément d'overlap entre les deux. Puis c'est comme on peut essayer de... des séparés, mais...

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François Lanthier-Nadeau: Son venné. Diagramme de venné. Ouais. Alright, c'était mon nouveau mot de la journée. Toi, t'as été un engineering manager. Là, t'en aides des engineering managers. Ce type de profil-là, c'est quoi qui leur tient le plus à cœur, mettons, dans leur carrière ?

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Francis Lacoste: Dans leur carrière ? Ben, dans leur carrière... Je ne le sais pas. Je veux dire, au sens que c'est quoi leur aspiration, mais dans leur rôle.

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François Lanthier-Nadeau: Tu aurais dit position même. Non, c'est une bonne nuance.

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Francis Lacoste: C'est une bonne nuance. C'est comme dans leur rôle. Ce qui fait un CTO, puis un VP of Engineering quand ils sont vraiment le propre, c'est comme la job, c'est une job d'exécutif. Donc, c'est une job stratégique. business, c'est de transformer, de pouvoir atteindre les objectifs de la business avec la technologie. Donc, comment la technologie va être au service de la business qu'on a. Puis, donc, c'est quoi qui leur tienne à cœur ? C'est quoi la business ? C'est quoi nos objectifs business ? De clarifier ça. Puis là, c'est quoi le plan ? Donc, la stratégie technique, technologique, etc. Puis après ça, tu as tous les aspects exécution. Une fois que tu as le plan, comment... Parce que souvent, surtout quand tu passes plus au niveau scale-up et après, tu n'as plus une personne ou quatre personnes qui font le produit. Tu as une équipe. Tu as toutes les dimensions. C'est quoi notre efficacité au niveau... Combien de temps une métrique qui est super importante, c'est comme combien de temps, quand il y a une demande, combien de temps on est capable d'enlever en production. Il y avait un livre qui m'avait beaucoup... Dans le Lean Manufacturing from Concept tout cache là c'est ça c'était le sens bien jamais entendu ce que c'était de l'idée à qui c'est en production qui ont bill c'est comme ça mais en fait c'est le lead time le nom de la métrique qui est à lille lead time lead c'est un moment ce que quelqu'un veut qu'il veut quelque chose puis le moment que c'est livré souvent la plupart du temps les gens vont faire vont utiliser le cycle time ça c'est comme c'est le moment que tu commences à travailler dessus dessus jusqu'à... jusqu'à temps que ça soit livré. Parce que ça, souvent, au niveau ingénierie, souvent, tu peux optimiser ça, mais au niveau business, optimiser cycle time, c'est correct, mais ce que tu veux, c'est vraiment lead. Puis le lead, des fois, il y a un product manager ou quelqu'un qui a eu une idée, puis là, c'est dans un backlog pendant trois mois. Fait que là, ton lead time, il n'est pas très bon.

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François Lanthier-Nadeau: Oui, je comprends.

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Francis Lacoste: Même si tu es capable de livrer une fois que les devs le peignent, l'idée est livrée en deux jours. On a un cycle time de deux jours, on est super bon. Mais regarde le lead time, puis non. Ça fait que ça, c'est toute une dimension. Puis là, tu as d'autres choses qui sont comme le moral de l'équipe. Puis là, tu as toutes les dimensions aussi super importantes de qualité, reliability, performance. Oui, genre ça fait tout en production. C'est quoi, combien de bugs on trouve en solution, escape defects, ce genre d'affaires-là.

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François Lanthier-Nadeau: Ça me donne une idée, mettons, des considérations. plus techniques et stratégiques que ce monde-là, ils ont au day-to-day dans leur business. Mais mettons qu'on... check leur profil plus psychographique, psychologique, je ne sais pas comment le dire. Ils ont-tu des traits de personnalité, les gens qui se placent dans ce rôle-là ou qui se trouvent dans ce rôle-là, souvent similaires ? Genre, sont-ils tous vraiment geeks puis un peu spectrés,

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Francis Lacoste: mettons ? Pas nécessairement. On sait que le spectre est surreprésenté en technologie. C'est un super pouvoir. Mais, je ne pourrais pas te dire... dans le leadership, mais sauf que mettons que les gens que je travaille, il y a justement un pattern. C'est un pattern qui est très ingénierie. Donc, problem solving, tout est un problème qu'on peut régler. Système. Pas nécessairement système. Des meilleures, oui, mais souvent, des fois, c'est comme penser en système. C'est un step-up. C'est une affaire qui est pas...

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François Lanthier-Nadeau: Ce n'est pas donné à tous.

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Francis Lacoste: Ce n'est pas donné à tous. Même aux ingénieurs, aux devs, ce n'est pas tous les devs qui ont du système. En fait, le système thinking, c'est très marginal en général, je te dirais.

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François Lanthier-Nadeau: On dirait que je ne sais même pas si j'ai ça. Moi, je ne suis pas sûr. Mathieu, tu penses-tu que tu as ça ?

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Francis Lacoste: Moi, c'est une lentille que j'ai appris à développer très rapidement.

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François Lanthier-Nadeau: Là, on fait une mini-tangente là-dessus, d'autres, ça m'intéresse, mais mettons, comment on décrirait du système thinking à quelqu'un juste de moldu qui n'est pas nécessairement dans notre space ?

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Francis Lacoste: Le système thinking, c'est comme tu as une vision holistique de l'organisation. Donc, par exemple, ça c'était comme une de mes mentors qui a exprimé souvent, c'est comme la performance d'un individu. Oui. Nous, la version comme comment les moldus pensent ça, s'il n'est pas performant, c'est parce qu'il n'est pas bon. Ça, ce n'est pas system thinking. Le system thinking, c'est quoi toutes les conditions dans l'entreprise ? Parce que surtout en grande entreprise, beaucoup de gens ont fait cette expérience-là. Tu engages quelqu'un, une star, comme quelqu'un qui a excellé à d'autres places, là, il s'en vient, puis ça ne marche pas. Puis là, c'est comme si finalement, on s'est trompé. C'est comme, le menteur l'appelait ça, le Love Crappy System. C'est-à-dire que t'as beau prendre les meilleurs, si t'es mis dans un environnement qui est toxique ou dysfonctionnel, ils vont produire de la marbre.

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François Lanthier-Nadeau: Parce que là, Francis, dans ma tête, je me dis, System Thinking, moi, ma définition que j'aurais donnée, c'est le début, comme t'as dit, c'est d'avoir une réflexion puis une perspective holistique de l'environnement dans lequel des joueurs ou des produits vont s'accomplir puis interagir. Ça, je suis 100 % d'accord avec toi. C'est comme d'être capable de zoom out et macro voir les différentes influences. Mais c'est aussi l'interdépendance ou les dépendances entre les différentes composantes de ce système-là. On dirait que dans ma tête, je me dis, je ne sais pas combien de fois j'ai entendu les devs chez Snipcart dire que c'est parce qu'on a une feedback loop ou la dépendance à tel autre lib. On dirait que je me serais dit comme Noob, qui n'est pas dev, Ah ben, toutes les devs ont genre un système thinking, sinon genre...

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Francis Lacoste: Ils ont un système thinking, s'ils ont une bonne expérience au niveau du système informatique. De l'architecture informatique. De l'architecture informatique, du produit.

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François Lanthier-Nadeau: C'est bon,

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Francis Lacoste: c'est bon. Parce qu'eux autres sont à l'extérieur du produit. C'est bon, c'est bon. Mais le système thinking au niveau de leadership ou organisationnel, c'est pas pareil parce que t'es vraiment... Ah mais t'es à l'intérieur de l'organisation, tu sais. C'est bon. Et t'es comme... d'avoir cette perspective-là. À l'intérieur du système, même on peut... Ça, c'est une limite du système thinking, comme qui est... Surtout quand on parle au niveau des systèmes humains et ces choses-là, il n'y a pas vraiment de position externe. C'est pas comme la science où on étudie des objets qu'on n'en fait pas partie en sciences naturelles, pas les sciences sociales. Parce que sciences sociales, c'est le même problème. T'es dans le système que t'étudies. Puis l'étudier, ça a un impact, des trucs comme ça. Une lentille qui est complémentaire au système d'Hinging, c'est la lentille de la complexité. Complexité. C'est un système complexe. Tu peux pas... La causalité est juste... Tu peux juste comprendre comment ça se fonctionne rétrospectivement. Tu peux pas faire une prédiction parce que c'est émergent. Ouais, ouais,

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François Lanthier-Nadeau: ouais. Là, on pourrait pogner une chire de Kwan. et de déterminisme, mais on ne fera pas ça d'autre.

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Francis Lacoste: On ne fera pas ça. Moi,

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François Lanthier-Nadeau: j'ai un nouveau de leur vibe à ce monde-là, le monde qui t'accompagne, les engineering managers que tu as rencontrés en général. C'est-tu des gens, ça varie-tu le niveau de chaleur qu'ils ont ? Sont-ils chaleureux ?

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Francis Lacoste: Ça, ça va dépendre beaucoup de la personnalité. Mais pour revenir à la question de la personnalité, comme très technique, problem solving, puis souvent aussi, justement, c'est comme une limite. Je travaille beaucoup avec les clients parce qu'ils ont ce profil-là. C'est tous les aspects un peu plus relationnels, humains. C'est pas... Tu sais, c'est comme souvent, ils sont plus à l'aise à... Puis ça... quand tu deviens manager, mais pas un manager ou leader, tu étais comme de ta t'engages du monde dans ta boîte. C'est comme je trouve ça difficile de dealer avec les gens. C'est pas c'est comme à l'humain. C'est c'est pas précis. C'est pas comme pas comme mes tests rouges ou noirs. C'est comme faire un off man.

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François Lanthier-Nadeau: Écoute, tout un parcours assez impressionnant aussi. Tu as eu des rôles dans les compagnies mythiques, carrément dans le monde des SaaS en tout cas. On va commencer à parler un petit peu d'Hérocoo, où tu as eu un passage pendant... Sept ans. Sept ans ? OK. Bon, bien, explique-moi Hérocoo, comme si j'avais 12 ans et demi, puis que je ne savais pas coder. Je ne sais pas encore coder, en fait.

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Francis Lacoste: Bien, tu sais c'est quoi un SaaS ? Oui, mais... Puis tout le monde ici sait c'est quoi un SaaS.

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François Lanthier-Nadeau: Tout le monde sait c'est quoi un SaaS. Ça,

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Francis Lacoste: c'est good. Bien, fait qu'un SaaS, c'est comme si c'était une application qui sert à quelque chose. Oui. Puis ça, c'est le fun. Tu as fait ton application, un rôle sur ton laptop. Mais là, tu veux que les gens puissent l'utiliser. Fait que là, ça, il faut que tu le mettes sur le cloud. C'est là que tu as toute l'infrastructure. Il faut que tu trouves, dans le temps, peut-être des serveurs. Tu loues un serveur ou tu, avec le cloud, tu ouvres un compte AWS, etc. Et Roku, c'était comme un des premiers, ce qu'on appelait PAS, Platform as a Service. Fait que c'est comme... J'ai mon... Les premiers, quand ils ont commencé, c'était Ruby on Rails. C'était ça, le target, qui était super utilisé pour les SaaS. J'ai mon application en Ruby. Je suis dans Git. C'est mon version control. Dans Git, tu pouvais avoir une destination comme un autre repo où tu faisais ton commit. Ça, c'était chez Heroku. Tu comitais ton... En fait, tu pushes Git. push, c'est la commande. Ça, ça le mettait chez Heroku, puis là, il était disponible. Là, t'avais un GUI pour voir comment l'application avait, c'est quoi tes logs, puis tes métriques, puis tu es comme, ah, t'as un flash shell, t'as besoin, là, c'est comme, on répond pas à la demande, t'avais un slider, puis là, soudainement, t'avais ta capacité que t'avais besoin. Puis, c'était, ouais, c'était, là, maintenant, il y en a plein des affaires comme ça. Mais encore aujourd'hui, c'est comme Heroku, le focus qu'il y avait sur le developer experience qui était comme juste insane.

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François Lanthier-Nadeau: Parle-moi un peu de ça. Ma question, c'est, mettons, souvent, tu as un nouveau joueur qui disrupte ou qui innove dans une verticale ou une niche. Il va s'attaquer à des solutions alternatives. Puis il dira, ça, c'est vieux, c'est trop gros, c'est trop lent, c'est trop whatever. Et Roku s'attaquait grosso modo à quoi ? C'était quoi genre l'option des devs à l'époque pour...

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Francis Lacoste: Chef, popette, c'est comme... Aujourd'hui, maintenant, c'est Terraform, c'est ce qui a remplacé ces outils-là, mais c'était des outils de configuration management puis de server management, d'automatisation du déploiement, puis ces affaires-là. Fait qu'à l'époque, c'était chef, popette, ton alternative. Ou juste la job de bras, beaucoup de gens, c'était comme, bon, bien là, je vous ouvre mon truc. Puis c'était... AWS, très puissant. Mais au niveau utilisation, c'est pas... C'est un peu des cartes à puces. Puis là,

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François Lanthier-Nadeau: Heroku, tu utilisais Heroku, tu n'avais pas besoin d'utiliser un autre cloud truc. C'était là-dessus.

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Francis Lacoste: C'est comme la value prop d'Heroku, c'était tu es une startup, tu peux te focusser sur ton application. Tu n'as pas besoin de penser aux opérations. Tout ce qui est opérations, scaling, update, ces affaires-là, on s'occupe de ça. C'était comme pour un coût mensuel. Puis l'autre chose aussi qui était vraiment utile, et au coût, c'est que tu avais le hosting de ton application, mais tu avais comme la base de données. Puis tu avais tout le marketplace des add-ons. Donc, tu avais besoin de rajouter une queue. Tu peux avoir Redis as a service. C'était comme tu veux tes logs dans... Paper Trail, c'était comme à l'époque, c'était comme... Tu ajoutais ton add-on Paper Trail, t'avais plein d'autres SaaS qui étaient intégrés, qui s'intégraient à Heroku, c'était le marketplace. C'était comme une plateforme, il y a énormément de business qui sont partis là aussi.

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François Lanthier-Nadeau: Il y a comme une vibe similaire à Stripe qui explique l'appréciation des devs pour ce produit, cette plateforme-là qui était... « Developer experience » , genre on « streamline » ta job, tu te concentres sur les choses que tu as envie de faire pour ne pas te faire chier avec des affaires bien compliquées en arrière. OK. Toi, pourquoi tu as aimé ça ? Ou du moins, pourquoi tu es allé travailler là,

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Francis Lacoste: chez Roku ? Je suis allé travailler là, en fait, moi, j'étais chez Canon et Cole avant. C'est la compagnie qui fait encore Ubuntu, l'OS Linux. Puis, il se faisait six ans que j'étais chez Canon et Cole. Puis là, je n'aimais pas la direction que le management prenait. OK. Puis, là, c'était comme... C'est pas moi qui peux voir ça autre chose. Fait que là, ce que j'ai... Puis j'avais lu, j'aimais beaucoup, parce que Heroku bloguait beaucoup, fait que j'avais lu de leur blog sur justement comment ils font le développement, le DevEx, puis... Fait que ça, j'avais ça dans le background, mais je n'ai pas appliqué directement chez Heroku. Ce qui est arrivé, c'est que c'est temps de passer à autre chose. J'ai envoyé un email à mon LinkedIn, mes anciens collègues, des trucs comme ça. Je suis un engineering manager d'expérience spécialisé remote. Je cherche une nouvelle opportunité. Puis là, il y a l'ancien CTO d'Ubuntu qui était rendu VP Engineering chez Heroku, qui m'est revenu. Puis à cette époque-là, Heroku, ils ont commencé en 2008, c'est un Y Combinator. Puis là, quand moi, quand je suis rentré, c'était 2013, mais ça, c'était en 2012 où j'ai fait le saut. Eux autres, ils avaient été achetés par Salesforce. Puis, ils grossissaient l'équipe. Ils ont été achetés, ils venaient d'avoir leur série B. Et au bout, ils t'ont acheté ? Oui, fin 2010, début 2011. Je ne sais même pas pourquoi. Puis, c'est ça. Ils étaient tout petits, ils ont été achetés assez petits. Puis là, ils t'ont rendu, ils grossissaient l'équipe. Ils avaient une trentaine, l'équipe d'ingénierie était à peu près 30. Quand tu es rentré ? Oui. Puis, on le… Comme c'était YC, au début, c'était comme vraiment une office San Francisco, mais là, il y allait plus remote. Moi, je suis rentré là, finalement, pour aider à grandir l'équipe remote et la culture remote.

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François Lanthier-Nadeau: T'étais-tu dans les premiers employés Roku qui étaient remote ou il y en avait une couple déjà ?

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Francis Lacoste: Non, il y en avait une couple déjà. Puis l'équipe que j'étais, moi, était complètement remote. Il n'y avait personne dans le bureau.

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François Lanthier-Nadeau: T'es-tu allé un peu au bureau ?

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Francis Lacoste: Oui, on allait. Ça, c'est la clé. Parce que maintenant, le remote, tout le monde connaît ça à cause de la COVID. Tout le monde est devenu remote. Mais avant 2020, c'est comme les gens qui travaillaient remote. Une des clés pour travailler remote, c'est que tu te rencontres en personne. 100 %. Quand il n'y avait pas de travel free chez Salesforce, on se voyait entre... quatre fois par année ou deux fois par année. Puis bon, des fois, il y avait des travel freeze. Puis là, ça, ça va qu'à nos plans. All right,

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François Lanthier-Nadeau: folks, un petit shout-out à Unicorn, partenaire certifié SaaSPass. C'est une firme d'experts en infonuagique, AWS, Amazon Web Service, qui ont les talents et les processus pour migrer, scaler, optimiser les infrastructures cloud pour les startups et les SaaS. Il n'y a pas de jargon inutile dans leur affaire, pas de solution démesurée, juste une team de passionnés devs et cloud qui peuvent vraiment vous conseiller, vous sauver des bidoux. puis même construire du produit avec vous. Check them out sur sarspass.com slash partenaire avec un S. Il y a une solide entrevue avec le founder Éric Pinet, OK ? De retour au pod. On ne couvrira pas tout le chapitre Heroku, parce que c'est quand même 7 ans en plus, mais je veux un low light, donc un moment peut-être un peu plus tough, puis un highlight, un moment vraiment cool qui t'ont marqué de ce début de l'us.

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Francis Lacoste: Bien, le highlight, je veux dire, c'était la culture. Il y avait vraiment... C'était comme des gens... Tout le monde dit ça tout le temps. Les gens, c'est ce qui fait la... C'est vrai. Quand tu es dans une bonne place, c'est parce que les gens sont hot. Là, c'était hot. C'est comme tu as du monde, des développeurs Ruby. En fait, on avait formellement on staff le fondateur de Ruby qui était sur le payroll. Très cool. Mais ce n'était pas... Puis, il y avait un... C'est ça, juste un care au niveau du produit, de l'équipe, d'essayer de faire les choses bien. C'était comme, t'avais vraiment, c'est comme pas de shortcut, c'est comme, on fait, faut que ça soit, faut que t'as une barre de qualité au niveau, c'est comme de la culture et du produit qui était là. Ça, c'était...

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François Lanthier-Nadeau: En plus, quand t'es users, tes clients, c'est des développeurs, sont critiques.

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Francis Lacoste: Oui, tu fais des shots, oui.

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François Lanthier-Nadeau: Ils sont critiques, ils trouvent les bugs, ils trouvent les failles, ils trouvent les edge cases, ils te comparent à d'autres affaires, ils sont hyper informés. Ce n'est pas comme, je ne sais pas, le mom and pop shop, que tu leur installes un software et ça change leur vie et ils n'en magasinent pas dix autres. Oui, c'était important d'avoir une barre de qualité. Je ne sais pas si on avait la même barre chez Snip, mais elle n'était pas pire. Ça, c'était un highlight, un low light.

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Francis Lacoste: Le highlight aussi, dans le highlight, c'est que cette culture-là, ça m'a permis, moi, de grandir au niveau des opportunités et aussi de l'intérêt. Parce qu'il y avait comme... OK, on fait du remote, mais on fait du remote humain. C'était vraiment hot. Puis le low light, je te dirais, c'est plus vers la fin. Puis là, c'est comme où je me suis rendu compte du gouffre qui existait entre Heroku et Salesforce. Explique-moi. Puis là, on est... Ça, c'est comme plus... Moi, j'ai eu cette réalisation-là en 2018. Got it. Puis de 2017-2019, Heroku, on avait une super croissance avec les clients de Salesforce. On était rendu... On avait un enterprise. On avait réalisé un enterprise product. Puis c'était comme ça marchait. On avait atteint 100 millions de « run rate » . Puis, tu sais, c'était comme, tu sais, on était hot. Mais 100 millions, là, cette année-là où Heroku faisait 100 millions, Salesforce faisait 10 milliards ou 20, je ne me souviens plus exactement. Mais c'est comme, tu sais, fait que super croissante. Bravo les boys, mais… c'est comme sur le balance sheet. Puis nous, on avait cette mentalité-là. C'est comme Heroku, ça a été une acquisition spéciale parce que tu ne savais pas que ça avait été acquis par Salesforce, etc. Au niveau du branding, ces affaires-là. Puis on a été un peu laissé sur le... Autonome au début, ce qui est bon. Mais à un moment donné, c'était comme... C'était comme... En fait... on va le dire, on avait un spectacle aux têtes. Puis pour les gens chez Heroku, c'était comme Heroku avait acquis Salesforce. C'était ça le mindset. Fait qu'on était tellement meilleur qu'eux. Nous autres, on poussait, on faisait des changements comme plusieurs fois par jour. Eux autres, ils ont trois releases par année, puis ils se disent agiles. Ils font du Java. Nous, on a du Go, du Ruby, du Rulang. On est vraiment... Aussi au niveau public, tout le monde tripe sur Salesforce. Sauf les devs. Pour les devs, Salesforce, c'était comme l'affaire qui haïsse le plus. Heroku, l'affaire qui aimait le plus. Fait que pour, il y avait comme... Il y avait toutes ces affaires-là. Puis ça, ça faisait que... Il y avait vraiment un us and them entre Salesforce et Heroku. Puis là, ce qui arrivait, c'est que les ressources étaient comme contraintes. Parce que là, regarde, vous vous demandez genre une croissance de 20 % dans le personnel pour tous ces projets. C'est bien beau, mais c'est peut-être pas une priorité. Puis là, c'était comme, c'est quoi la mission ? puis après avoir... Tu sais, réussis l'enterprise product, puis cette affaire-là, c'est quoi la nouvelle vision ? C'est quoi le next step après ? Tu sais, comment on peut être aussi innovant qu'on l'a été avec le premier produit, le multistack, la sécurité, les private space, tu sais ? C'était comme, il y avait comme une recherche de, c'est quoi notre orientation ? Puis là, c'était comme, regardez, ça fait... On l'est, là. C'est comme, on ignore Salesforce, là, mais il est là, là. C'est comme, il n'y a pas de futur d'HeroQ si on n'est pas, en essayant de faire notre propre affaire, là, c'est comme, il faut s'arrimer, il faut faire des ponts, etc. Fait que ça, le low light, c'était ça, ce clivage-là qui existait entre HeroQ puis le reste de Salesforce. Ça, ça a été très, très difficile. Puis, c'est comme, à un moment donné, c'est comme, il y a eu des intégrations, des réorganisations, tu sais, c'est comme... les... Vous n'êtes plus si indépendant que ça. C'est comme un moment donné, la force de vente a été éliminée. C'est tout intégré. Puis là, tout le monde qui se réveillait, qui avait l'impression de tomber des nues, mais regarde, c'est comme...

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François Lanthier-Nadeau: C'est plus notre compagnie depuis longtemps.

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Francis Lacoste: Depuis longtemps.

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François Lanthier-Nadeau: Puis, est-ce que c'est à travers l'acquisition ou le remplissage de ce gouffre-là entre Heroku et Salesforce que toi, tu as commencé à entendre parler coaching parce que j'ai comme l'impression qu'à un moment donné, il a dû arriver un coach dans ta vie ou quelque chose où tu as vu des coachs d'engineering. C'est-tu à cette époque-là ou pas nécessairement ?

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Francis Lacoste: Ce qui est arrivé, c'est j'ai découvert le coaching chez Roku. Je faisais deux ans, 2015. Il y a eu une réorganisation. Moi, j'étais directeur. J'avais plusieurs équipes. Puis là, réorganisation, je me ramasse avec une seule équipe qui n'était pas un défi pour moi. Mais il y avait un gars sur l'équipe qui voulait devenir engineering manager. Fait que là, j'ai fait comme cool. Il roulait déjà toutes les cérémonies, cette affaire-là. J'ai fait cool, continue, mentoré, coaché. Je n'avais pas vraiment la différence à l'époque. Puis moi, je vais travailler plus stratégique. Ça me laisse du temps. Puis là, on avait énormément de first-time engineering manager chez Roku. C'est là que j'ai comme, avec l'appui de mon boss, j'ai fait, hey, regarde, c'est ça ma stratégie pour gérer cette équipe-là. On va groomer le lead qui veut devenir manager. Ça fait que j'ai beaucoup de temps. Je pourrais offrir ça à l'interne pour... Puis là, c'est comme ça. Ça m'a pris un mois que j'avais sept personnes que je coachais. Fait que là, j'ai fait OK. J'aime ça. J'aime ça, puis je vais m'intéresser à la question. J'ai commencé à lire des livres sur le coaching, des affaires comme ça.

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François Lanthier-Nadeau: Tu as mentionné de quoi sur lequel je stick un peu. Je vais faire un mini détour dedans. Tu as dit coaching, mentorat. À l'époque, je ne savais pas la différence.

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Francis Lacoste: C'est quoi la différence ? Un mentor, c'est quelqu'un qui a fait ce que tu as fait. Dans le mentorat, tu as un plus grand part de transfert de connaissances, puis de transfert de connaissances pratiques.

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François Lanthier-Nadeau: Look up to aussi.

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Francis Lacoste: Oui, d'inspiration. Un mentor, c'est quelqu'un que tu veux être plus tard. Il y a un aspect d'émulation, un aspect de... Je vais te montrer, un peu comme de l'apprenticeship. la cnc comme ça on sait c'est Le coaching, c'est comme une autre discipline qui est plus méta, si tu veux. C'est plus te donner un espace de réflexion, puis de t'appuyer dans la réalisation de tes objectifs. Puis un coach n'a pas nécessairement besoin de… Tu peux coacher sans avoir du domaine d'expérience dedans.

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François Lanthier-Nadeau: Au même titre que, mettons qu'on prend la… L'analogie ou la référence super facile d'athlètes olympiques, je veux dire, les coachs d'athlètes olympiques, ce n'est pas nécessairement tous des ex-athlètes olympiques. Non. Il y en a plein qui ne seraient pas capables de faire 37 pirouettes sur le cheval.

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Francis Lacoste: Comment s'appelle l'affaire, ça ? Oui, le cheval. Il y a un cheval, le cheval d'Arson.

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François Lanthier-Nadeau: Oui, c'est ça. All right, thanks. Oui, c'est ça. C'est un peu ça, mais d'abord, comment tu fais pour avoir le « bye » ? in, puis la crédibilité un peu comme coach, mettons,

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Francis Lacoste: de quelqu'un. Puis, dans les faits, des fois, c'est comme... Des fois, ce que la personne a besoin, c'est d'apprendre comment ça se fait. Comment tu fais un gâteau, ou comment tu fais une stratégie, un plan technique, un plan d'embauche, des trucs comme ça. Si le coach n'a pas de... peut pas aller vers plus le mentorat, bien là, c'est plus limité. Puis effectivement, au niveau du rapport, ça aide d'avoir un parcours commun. C'est comme il y a des... Ça aide le rapport qui est super important pour le coaching. Dans les faits, si tu regardes le parc des gens qui sont coach, ils vont avoir une formation de coach et un... domaines d'expertise souvent. C'est ça. Puis ils vont offrir ça à l'heure. Tu regardes leur carrière, puis ils coachent dans ce domaine-là. Pas tout le temps, par contre.

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François Lanthier-Nadeau: Il faut partager des codes culturels ou des références communes pour être capable de se coacher un pilote. Mettons que tu es un excellent coach, mais tu ne sais pas rien à propos du football. Tu vas sûrement pouvoir aider le footballeur, mais ça va être un peu plus dur.

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Francis Lacoste: Oui, c'est ça. C'est là que le... D'une certaine manière, c'est comme on utilise coach comme entraîneur personnel. On entraîne quelqu'un à quelque chose, alors qu'un coach, je dirais que c'est plus, il y a un aspect un peu plus qui est déconnecté du domaine d'expertise. Parce que des fois, c'est comme, OK, tu penses que le problème, c'est que tu ne sais pas comment donner du feedback. Puis là, je peux te mentorer sur du feedback, mais un coach, un bon coach, il va faire « C'est-tu vraiment ça le problème ? » Puis là, finalement, c'est pas que tu sais pas comment, mais c'est plus comme t'as des réticences, t'as des biais culturels qui font que je peux pas donner de feedback. Tous ces aspects-là, ça, c'est comme en dessous, c'est ça que le coach ramène à la surface puis rend conscient. OK. Fait que, tu sais, d'une certaine manière, je dirais que ça ressemble un peu plus à de la thérapie. C'est ça. Puis, comme CTO, VP, psychologie, psychothérapie, coaching, c'est quoi la différence ?

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François Lanthier-Nadeau: Il y a des overlaps.

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Francis Lacoste: Il y a énormément d'overlaps.

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François Lanthier-Nadeau: OK, intéressant. J'apprends des choses, c'est un bon signe. Fait que là, tu as bougé chez Salesforce ensuite, fait que tu as comme jumpé.

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Francis Lacoste: J'étais déjà chez Salesforce.

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François Lanthier-Nadeau: Oui. Oui, mais les choses sur lesquelles tu travaillais, elles étaient toutes liées à Heroku, on s'entend ? Un moment donné, tu as fait un jump. Ce gouffre-là un peu que tu parlais, qui s'est rendu petit, moyen, gros, je ne sais pas, mais tu as sauté par-dessus. Oui. Pourquoi ? Comment ?

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Francis Lacoste: Bien, ce qui s'est passé, c'est qu'en fait, en 2019, j'ai comme eu un switch. C'est à ce moment-là que je me suis commencé à m'enligner vers la carrière de coach. Même si je ne le formulais pas comme ça à l'époque. Ce qui est arrivé, c'était… En fait, j'ai découvert récemment que ça avait un nom. J'ai pogné les Sunday Blues. C'est ça, Sunday Blues, c'est… C'est le dimanche, pis là t'as pas le goût d'aller à la job le lundi. T'sais, t'es comme un peu déprimé. Pis c'était... À l'époque, je dirigeais la moitié de la boîte d'ingénierie des Roku. C'était le fun, on était... T'sais, malgré les tensions, tout, t'sais, super monde, on est... On livre ce qu'on a à livrer, les choses vont bien. Ça allait bien. Le Sunday Blue, je le pognais juste après les vacances de Noël ou les vacances d'été, quand j'arrêtais deux semaines. J'étais dans un programme de formation où ils demandaient de l'introspection. J'ai fait, OK, c'est quoi cette affaire-là ? Pourquoi quand j'arrête, je me sentais déconnecté par rapport à ça. Je me suis rendu compte que la job de VP of Engineering, l'idée des gros départements, monter des équipes, Ce n'était plus ça qui me nourrissait. Moi, ce que j'aimais vraiment, c'était justement le coaching, travailler sur la culture, ce genre d'affaires-là. Comme je t'ai dit, c'était super le monde chez Roku. J'ai eu une conversation avec mon boss. J'ai fait, regarde, je me suis rendu compte que je ne veux pas de ta job. J'avais fait sa job en plus quand il était parti six mois en congé de parentalité. Je l'avais remplacé. Je savais ce que c'était. J'étais comme, allez, quittez pour une autre. petite entreprise, puis faire ça encore, monter, passer l'équipe de 30 à 200, c'est pas ça que je veux faire. Moi, ce que je veux faire, c'est plus ça. Puis, éventuellement, je vais quitter, je vais me devenir consultant. Mais...

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François Lanthier-Nadeau: Oui,

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Francis Lacoste: oui, je t'ai écrit, mais je ne freak pas, je ne démissionne pas. Je peux faire ça encore un an, j'aime ça. Mais s'il y a un rôle plus aligné vers ça, à l'interne, j'adorerais continuer à travailler pour Heroku. Fait que là, ils se sont virés de bord, ils ont créé un rôle « chief of staff » pour moi. Puis là, j'ai fait ça six mois, puis là, je travaillais au niveau, justement, avec toute l'équipe de leadership sur des mandats culturels, des trucs comme ça. Ça a duré six mois, parce qu'après six mois, il y a eu une grosse réorganisation, intégration, beaucoup plus d'Hérocoop, puis Salesforce. Fait que j'ai... À ce moment-là, toute l'équipe... exécutifs d'Héroku ont démissionné, sont tous partis. Ça leur tentait plus de continuer. Fait que là, ce qui est arrivé à ce moment-là dans cette réorganisation-là, je connaissais le EVP qui s'occupait de plateformes dans lesquelles Héroku, ça c'est Salesforce Platform, c'est tout ce que les devs utilisent et qu'ils n'aiment pas. Donc, c'était, qui chapeautait Héroku. Il m'a, il a comme pris mon poste de Chief of Staff et il a dit « Ok, bien, ce que tu faisais pour Héroku, j'aimerais ça que tu le fasses pour plateforme. » Fait que là, je faisais des programmes de travailler pour améliorer la culture d'ingénierie à travers plateforme. Puis ça, c'est arrivé en deux mois avant la COVID. Fait que là, mon poste pendant les trois dernières années, je travaillais au niveau de plateforme. Puis j'ai aidé au niveau du virage remote de Salesforce. Puis une fois que la COVID est rentrée, tu sais. C'est comme soudainement intérêt pour le remote work et tout. Et Roku, nous autres, on avait énormément d'expérience là-dedans. Fait que c'était le fun. J'avais comme une influence à ce niveau là. Nice. Fait que c'est ça. Fait que c'est ça que j'ai comme fait dans les trois dernières années sur Salesforce. Les deux premières, c'était le fun. La dernière, j'ai repagné des Sunday Blues. C'était comme, tu sais, comme tu avais le retour du bâton sur le remote. Puis la culp... C'était... Il y avait un changement qui s'opérait. Puis je commençais à penser à mon... prochain bout.

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François Lanthier-Nadeau: Est-ce qu'il y a quelque chose que tu as appris chez Salesforce, mettons, qui te suit à ce jour ? Que ce soit perso ou professionnel.

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Francis Lacoste: Oui. Il y a deux choses. Ah oui, deux choses. La première, Salesforce, c'est vraiment une entreprise qui m'a montré que c'était possible de l'aider avec des valeurs. OK. Des fois, on rit un peu de ça, les posters, les valeurs d'entreprise. Mais Salesforce, c'était sérieux. C'est comme les valeurs étaient comme… Il y avait tout un processus d'alignement, puis les valeurs en faisaient partie. Puis c'est comme tu avais les valeurs de l'entreprise, puis tu étais appelé à développer tes propres valeurs, puis à tous les niveaux. Il y avait pas mal de… Je ne referais pas ce processus-là, mais l'intention était bonne. Puis ce qui était plus important, c'est que les valeurs, ils étaient utilisés dans des prises de décision. c'est comme c'était sérieux. C'est énorme, le Salesforce. Quand je suis parti, il y en avait 80 000.

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François Lanthier-Nadeau: C'est un exemple d'une valeur.

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Francis Lacoste: Les trois valeurs Salesforce, à l'origine, c'était trust. Ça, c'était relié au fait qu'on est un SaaS et si nos clients ne nous trustent pas, il n'y a pas de business. Trust is our number one value. Tu l'entendais dix fois par semaine. C'est quelqu'un. C'est ce qui fait qu'on a des problèmes de reliability. This is trust-related. On change nos priorités, c'est ça qu'il faut régler. Sécurité, c'est comme...

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François Lanthier-Nadeau: Je trouve ça malade que les valeurs jouent un rôle fort et présent dans la prise de décision et les prios de même. C'est un bel exemple, je n'aurais pas cru.

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Francis Lacoste: Le deuxième, c'était Customer Success. C'était comme tout ce qu'on fait, c'est pour le succès de nos customers. Ça fait partie du spiel de Salesforce. À Dreamforce, la grosse conférence, il y a tout le temps les Trailblazers qui sont là. C'est comme les clients qui... qui fait ça. Une compagnie qui a Salesforce, puis là, tu as comme un admin qui apprend à Salesforce, puis là, qui transforme l'entreprise. C'est ce qui automatise des processus, qui utilise cette affaire-là. Ça devient un ambassadeur à l'interne. Ça, c'est un client. Puis là, bien, ça, lui, elle, ou son highlighté au Dreamforce, c'était comme, c'était Customer Success. Ça, c'était super important. Puis le troisième, c'était Innovation. Celle-là, elle était comme, OK, on veut être innovant. Puis là, c'était ça. Il y avait un clash entre Heroku puis Salesforce. On était Innovation. en... entre 3 release per year, c'est du enterprise software. 3 release per year, il y a bien des clients qui trouvaient ça bien trop. Tu n'as pas le choix, mais tu sais, mais ça faisait en sorte, à cause du customer success. Fait qu'innovation, on a 3 release per year, mais customer success, ça veut dire que genre tu as backward compatibility sur les API de 7 ans. Parce que tu ne veux pas briser ton client. Ils ont rajouté, ça c'était les trois initiales, puis ils ont rajouté égalité à un moment donné, ça c'était quality, une grosse initiative au niveau interne, ces affaires-là. Puis en 2020, ils ont rajouté sustainability. Puis à chaque fois qu'ils rajoutaient une de ces valeurs-là, c'était comme une grosse affaire. C'était pas juste un nouveau poster. Non. On peut aussi faire la critique de tous les moments où c'est pas parfait, il y a plein de moments où trust pas vraiment, mais sauf que... C'était l'objet de discussion. Puis c'est un an, tu avais justement à l'interne, les gens pouvaient utiliser les valeurs pour critiquer les décisions, des trucs comme ça.

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François Lanthier-Nadeau: Très cool. Une des deux affaires qui était retenue de Salesforce, c'était ça. Y'a-t-il autre chose ?

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Francis Lacoste: L'autre, c'est ça, c'est plus sa vision du fondateur, Benioff, Capitalism for a force for good, qui est comme quand même un peu quétaine, mais en même temps que j'apprécie parce que c'est vrai. Là, tu sais, je veux dire. C'est Andresen, Software Eats the World. À un moment donné, autant de faire en sorte que ça soit aligné pour avoir un impact positif. Puis Salesforce, là, ça a changé dans les dernières années, mais longtemps, il était très militant. C'est comme quand il y a eu la question des toilettes transgenres aux États-Unis. Ils avaient pris position. Puis, tu sais, ils avaient backé leurs clients. Puis, c'était comme… C'est comme... Tu sais... Puis c'était ça, quand j'ai fait mon trois ans au niveau plateforme, au niveau de la culture, c'était tough parce que c'est énorme. C'est comme on fait du remote, puis t'as des working group avec 60 personnes à travers la compagnie. Puis t'as vraiment pas du monde qui ont toute la même vision, puis des affaires comme ça. Mais ce qui me rattachait, c'était comme… Parce que Salesforce est très militant au niveau de ses clients aussi. L'idée des valeurs, ils vont vendre l'idée de donner leur valeur aux clients. Donc, la philosophie Salesforce était exportée aussi dans l'industrie. J'étais comme, tout ce que je peux faire à l'interne pour avoir une meilleure culture, plus d'humanité dans les processus, ces affaires-là, c'est quelque chose qui peut se ramasser à l'extérieur de Salesforce aussi. C'était ça comme... La vision que j'avais, moi, je m'attends à comment aller, je fais ça, OK, ouais. C'est quoi vraiment l'impact que j'ai ici ? Time to move on.

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François Lanthier-Nadeau: D'ailleurs, offline, tu m'en as parlé un petit peu, mais tu m'as dit que chez Salesforce, tu as réalisé que c'était une grosse business à un moment donné.

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Francis Lacoste: Oui. Ça, ça a été assez rapide. C'était 2014, donc ça faisait un an et demi que j'étais là. Là, il y avait un Architecture Summit. Ça, c'était comme tous les architectes à travers de Salesforce qui se ramassent. C'était un peu un boondocks. Je ne sais pas si tu connais l'expression. Non,

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François Lanthier-Nadeau: je connais juste le boondocks, le cartoon.

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Francis Lacoste: Je pense que c'est... Je ne suis même pas sûr que c'est la bonne expression. Mais c'est finalement un... Quand tu as un company off-site qui est vraiment un peu trop... « over the top » . C'est pas Palm Springs, c'était Scottsdale en Arizona. Débile, t'arrives là, t'es dans le désert, t'as des terrains de golf, des fontaines. Des fontaines ? Des fontaines.

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François Lanthier-Nadeau: Dans le désert.

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Francis Lacoste: Oui, oui. Gros resort. Là, on était là. On était comme 5, 6 des Roku. On était là pour... participer à la vision d'architecture, software. C'était comme juste R&D, cette affaire-là. C'était pas business. Puis là, il y avait comme 200 architectes. Fait que là, j'étais comme, il y a plus de monde ici qu'il y a de monde chez Heroku. Puis ça, c'est tout juste des architectes. C'est comme, nous, on n'avait pas d'architectes. Il n'y avait personne qui avait le titre architecte chez Heroku. Fait qu'on se faisait regarder de haut. Mon boss, qui était le VP of Engineering, il n'avait pas le titre de vice-président. Il était Head of Engineering. C'était comme... Le scale. Le scale. Il y a plus de monde ici que chez Heroku. Ça, c'est tout. C'est comme... C'est des titres qu'on n'a même pas. Oui, oui. C'est des titres qu'on n'a pas. À ce moment-là, j'ai pogné un mur. C'est comme, OK, là, je suis dans une grande entreprise. J'ai-tu vraiment... Parce qu'on était dans notre bulle, Heroku, nous autres, on ne voyait pas ça. Là, j'étais comme... C'est-tu ça que je veux ? Puis là, je me suis rappelé... C'était drôle, chez Canonicals, J'avais eu ça aussi après un an. C'est comme... « Es-tu sûr de vouloir être dans cette game-là ? » Puis là, j'étais comme « Ah, OK. » Je le sais que si je quitte, je vais juste me ramasser à la même place. Ça, c'est comme un mur qu'il faut que je passe au travers. Je vais apprendre de cette expérience-là. Comme ça, je le sais, je vais le savoir, je vais l'essayer pour de vrai. C'est comme si je m'en vais, ce n'est pas parce que je ne suis pas capable ou j'ai peur, c'est parce que finalement, ce n'est pas fait pour moi. J'ai resté sept ans, puis dix ans, si on compte. la partie Salesforce.

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François Lanthier-Nadeau: C'est intéressant. Dans le désert, tu as mis ça dans le désert ?

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Francis Lacoste: C'est sec en tabarouette. C'est sec en tabarouette. Pour quelqu'un qui est habitué à l'humidité de Montréal, on se sent un petit peu comme un...

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François Lanthier-Nadeau: Là, on ne s'est pas sec. Je t'ai rempli ton verre d'eau, mon homme. Sweet. On va rebouger au défi que tu vois dans les startups ou scale-up tech qui grandissent. D'un point de vue VPE et CTO, Quel genre de défi technologique ou de R&D tu vois le plus qu'on pourrait l'abeler « growing pains » , des douleurs de croissance d'un point de vue technologique que tu vois le plus souvent ?

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Francis Lacoste: Oui, c'est comme… En fait, je te dirais que tous les « growing pains » sont le chemin de la maturité. C'est comme tu es une start-up, puis là, tu pousses du code, puis tu… break things, ship fast and break things. C'est cool. Surtout quand tu n'as pas ton product market fit. Mais là, comme tu commences à avoir des gens qui dépendent de ton produit, ces affaires-là, c'est toutes les questions de processus de qualité. C'est comme comment on fait pour pouvoir shipper fast without breaking things. Oui. Donc, c'est donc qualité, reliability, ces affaires-là, puis l'automatisation de ces processus-là. Puis là, après ça, c'est comme au niveau technique, c'est comme monter en charge, c'est l'affaire scale, monter en charge.

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François Lanthier-Nadeau: En français,

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Francis Lacoste: c'est ça ? Oui, monter en charge.

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François Lanthier-Nadeau: Je pensais que c'était genre monter à l'échelle ou mise à l'échelle. Pose au QLM.

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Francis Lacoste: Je me sens crissé. Non, c'est la charge du système. Parce que c'est comme...

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François Lanthier-Nadeau: Ah oui, d'un point de vue système.

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Francis Lacoste: Tu rajoutes de la charge sur ton système. Fait que là, c'est comme, il faut que tu continues à être... Oui,

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François Lanthier-Nadeau: mais l'échelle change de la compagnie. Anyway.

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Francis Lacoste: Puis sinon, au niveau plus organisationnel, bien là, tu as tous les aspects qui sont liés à ce qu'est la culture. Parce que tu es 10, tout le monde peut être dans la même pièce. Tout le monde est aligné. Tout le monde est aligné, c'est facile de s'aligner, conversation. Là, tu es rendu 30, puis là je te parle 30 devs, mettons. Donc, tu as accompagné plus probablement proche de 60. Tu as tous les processus HR, c'est comme là, OK, c'est quoi mes perspectives de carrière, comment on évalue le personnel, les évaluations, ces affaires-là qui sont comme la maturité de ton organisationnel. Ok.

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François Lanthier-Nadeau: Alright folks, le spotlight partenaire du mois, c'est Yak. Une boîte de cybersécurité spécialisée en sécurité offensive. Test d'intrusion, scan de vulnérabilité, red team. Ils ont tout ce qu'il faut pour vous gentiment vous hacker. Que vous soyez rendu à obtenir une certification comme SOC 2 ou ISO 27001, à lever du financement ou juste à vouloir prévenir les cauchemars de sécurité, Yak peut vous aider à sécuriser votre app. Tu sais ce qu'on dit, quand ta sécurité est pas affectée, t'as mille petits problèmes en SaaS, mettons. Mais quand ta sécurité est affectée, t'en as juste un problème, il est pas petit. Fait que check out ma conversation avec Cindy Feltz, où on jase de tout ça et de plus, sur saspace.com slash partenaire avec un S slash yak, Y-A-C-K. saspace.com slash partenaire avec un S slash yak. Sinon, vous pouvez les checker, la boîte, leur service, la gang, directement sur yak.one. Y-A-C-K .O-N-E YAK.1 OK ? De retour au pod. Pis c'est où que ça fesse le plus, tu penses, genre ? T'sais, sais-tu quand t'es... Quand tu passes de... Je sais pas, man. Pre-revenue à revenue, pis là, t'as un product market fit, ou... Pis que tu lèves ta série A, mettons, ou genre... Sais-tu... Y'a-tu... une taille, peut-être un point dans le temps du genre à 100 engineers, là souvent ça pète.

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Francis Lacoste: Ça peut péter à tous les niveaux.

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François Lanthier-Nadeau: Ok. Sauf au début, début, début parce que t'as rien comme…

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Francis Lacoste: Ben, ça peut péter aussi parce que finalement, tu trouveras pas ton product market fit, puis là tu vois le runway, puis on arrive au bout, puis là… Mais technologiquement parlant, je crois. Ah oui, technologiquement parlant. Excusez-moi. Ben non, c'est sûr que technologiquement parlant, à la part du temps, avant product market fit, À moins que tu sois sur un business où le risque est technique, parce que ça peut arriver aussi. Parce qu'il y a des business où ce que... C'est sûr que pour un SaaS, moins le cas à part du temps, mais il y a plein de business où il y a un risque technique. Il y a un aspect R&D à faire. C'est un problème qui n'est pas réglé, puis on ne connaît pas la solution. Il faut développer un nouveau matériau ou il y a un gear qui va avec le software, puis il faut que ça marche ensemble. Ça, ça peut se planter aussi. Puis sinon, après ça, ça va être souvent... Puis là, même, peu importe la taille, c'est comme le problème de qualité, plus de chips, toute la deck technique, c'est comme... Le système, il... Gotcha. Ça, c'est très commun aussi. Laisse-moi... Il y a tout le temps des points d'inflexion où ça peut péter.

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François Lanthier-Nadeau: Puis laisse-moi essayer de remettre... de mettre une couleur différente à cette réponse-là en posant la question suivante. Ouais, quand, à peu près, que ce soit en nombre d'employés, en nombre de revenus, en années d'existence d'une compagnie, quand tu vois le plus de monde engineering managers haut placé, fait que des VPE ou des CTO, juste dropper du rôle. Genre, soit avoir une démotion, soit quitter, soit arrêter d'avoir ces responsabilités-là. Tu sais, il y a-tu un moment... Tu vois ça le plus, maintenant ?

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Francis Lacoste: Encore là, c'est comme ça va dépendre des... Je te dirais qu'il y a des différents points. C'est comme un des premiers pivots, pas pivot, mais point charnière, ça va être autour de 10, une équipe de dev de 10.

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François Lanthier-Nadeau: OK, pourquoi ?

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Francis Lacoste: Parce que là, c'est comme, si tu es le CTO, ça, c'est toi qui gères ces 10 personnes-là. Puis là, 10 personnes, c'est beaucoup à gérer, surtout quand ta job, c'est pas de gérer du monde. Souvent, tu penses pas que ta première job, c'est de gérer ce monde-là. C'est comme, c'est de penser à la tech ou à la business, idéalement. Fait que là, t'as comme tes dents, là, c'est comme, qu'est-ce que je fais ? Est-ce que je... Puis souvent, le choix, c'est entre focusser sur la tech... Ou souvent, je veux garder les mains dans le code, puis prendre des décisions techniques, ces affaires-là, ou gérer l'organisation. Puis là, c'est comme souvent, ils vont engager quelqu'un d'autre pour gérer l'organisation. À ce niveau-là, il n'y a pas d'émotion parce qu'ils gardent souvent le titre de CTO, comme j'expliquais tantôt. Puis ils engagent un VP of Engineering pour gérer l'organisation. Mais là, la question va se reposer, mettons, à 20. Parce que là, c'est comme, à un moment donné, c'est comme, OK, là, tu es encore technique, mais là, à 20, là, c'est que ton VP of Engineering, l'erreur sous-stratégique, souvent, c'est de juste se concentrer sur le technique et oublier que la technique est au service de la business. Puis ça, ça va être la première. Ça, c'est souvent là qu'ils vont perdre leur job. Parce que c'est comme, OK, c'est comme... tu es un bon développeur, mais tu n'es pas un exécutif. Tu sais, tu es comme... ou tu es... Puis bon, si tu es cofondateur, c'est encore plus compliqué parce que tu es comme... tu es un cofondateur, mais tu sais, c'est comme... Puis là, un autre classique, c'est après les acquisitions.

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François Lanthier-Nadeau: Ah oui, 100%. Ça bouge. OK. C'est intéressant comment tu l'as formulé, de dire, Jack Frank, il y a des points d'inflexion dans une business de croissance, puis à chacun de ces points d'inflexion-là, Un leader de type engineering manager va avoir des choix à faire, à savoir si lui ou elle est la bonne personne. Elle veut s'en aller dans telle direction de la compagnie ou dans telle autre direction de la compagnie, telle dimension, je dois dire. Telle dimension de la compagnie ou telle autre dimension de la compagnie. Mettons, à 10 ou à 20, la personne se rend compte que, oui, OK, dans le fond, la symétrie de levier que j'ai, moi, c'est vraiment quand j'engage du bon monde, j'ai les formes, j'ai les encadres comme du monde. Là, elle va bouger vers plus comme gérer l'équipe, l'organisation, le people. Puis, mettons qu'elle se rend compte que genre, moi, je ne suis pas bonne là-dedans. Je serais peut-être mieux de faire genre l'architecture, la R&D, l'innovation. Je vais aller plus dans le côté technologique. Fait que, c'est-tu une manière grossière de comme forquer qui fait du sens ou pas tant ?

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Francis Lacoste: Oui, c'est super. Puis, le point aveugle de ce fork-là, c'était la dimension la plus importante du rôle qui est… L'arrimage business technology.

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François Lanthier-Nadeau: OK, c'est bon.

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Francis Lacoste: Ça, c'est le point, l'angle mort de part du temps, souvent, c'est comme, il y en a qui se focusent juste sur l'interne, leur département, ou qui se focusent juste sur le technique. Ça te prend les deux, il faut que les deux soient couverts. Et le plus important à couvrir, c'est l'arrimage technologique business. C'est comme, pourquoi tout ça existe, c'est comment ça fit dans notre plan d'affaires.

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François Lanthier-Nadeau: OK. Ok. Puis, quand... Ok, fait que, mettons, les gens que tu coaches toi aujourd'hui, quand ils doivent renvoyer quelqu'un dans leur équipe, c'est quoi les raisons les plus fréquentes que tu vois ?

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Francis Lacoste: Ben, la plupart du temps, c'est parce que les attentes sont pas là. La personne répond pas aux attentes.

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François Lanthier-Nadeau: D'un point de vue technique, tactique, technique, excuse ?

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Francis Lacoste: Souvent, oui. C'est-à-dire qu'ils sont où, puis c'est comme des fois, l'un va avec l'autre, ils ne s'entendent pas, ils ne sont pas capables de s'intégrer à l'équipe. C'est-à-dire qu'ils peuvent être bons, vivre du code, mais ils travaillent tout seuls, ils sont capables de travailler en équipe. Puis ça, c'est bon. Quand tu es deux, c'est correct, mais quand tu es dix… Là, tu veux travailler justement plus collaboratif, bien là, les loaners, ça devient un problème. C'est comme souvent aussi des fois, c'est comme la personne n'a pas un autre pattern, c'est la personne ne réagit pas au feedback. Donc, tu es comme… Ça, c'est comme la gestion de performance, c'est quand même un thème qui est comme très commun, qui est comme régulier, parce que ce n'est pas…

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François Lanthier-Nadeau: Ben oui, c'est clair que genre le monde avec qui tu travailles, s'ils ne réussissent pas à livrer ce que tu as besoin de livrer ou que le reste de l'équipe n'est pas contente, il va falloir que tu t'impliques.

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Francis Lacoste: Exactement. Puis ce n'est pas une force souvent, justement, quand on parlait du côté personnalité technique. C'est comme, je vais écrire un texte, puis je change telle affaire, puis ça va régler le problème. C'est comme, le problème se règle par la communication.

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François Lanthier-Nadeau: C'est des forces.

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Francis Lacoste: Oui, qui sont très dures. Oui,

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François Lanthier-Nadeau: c'est un peu ça.

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Francis Lacoste: La première chose souvent, c'est de clarifier les attentes. Combien de fois, la première question, c'est « Ok, je comprends, tu es déçu, il ne livre pas, elle ne fait pas la bonne affaire. Est-ce qu'elle le sait ? » Puis la plupart du temps, la réponse, c'est « Ben, elle devrait. » Non. Ok, c'est correct. Ça veut dire qu'il faut que tu clarifies les attentes. Première étape, parce que si la personne ne sait pas c'est quoi les attentes, Tu peux pas magiquement, on est pas des mind readers. Puis, tu sais, comme des fois, puis c'est comme, c'est là tout l'aspect clarté. C'est comme, au niveau culturel, les attentes sont claires. Bien là, oui, même si la personne, tu as pas dit que ça s'appliquait à elle, mais tu as parlé que ça s'appliquait à toute l'équipe. Donc, par défaut, ça s'applique à moi. Mais ce travail-là, il est pas nécessairement fait aussi tout le temps. Énormément de gens avec qui je travaille, ils ont pas fait ce travail-là de... C'est quoi les valeurs ? Puis, qu'est-ce que ça veut dire en pratique ? Puis,

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François Lanthier-Nadeau: c'est-tu vrai, semi-vrai, de dire que souvent, la partie la plus difficile dans la vie ou dans le rôle de ces gens-là que toi, tu coaches, VPE, CTO, ça va être les personnes ?

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Francis Lacoste: Oui,

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François Lanthier-Nadeau: tout le temps. Tout le temps, c'est ça. Pas nécessairement de la performance, mais juste gérer les personnes.

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Francis Lacoste: C'est comme ça. Je veux dire, faire que les gens travaillent en équipe. parce que ça aussi c'est un gros pattern surtout avec le remote où tu as une équipe mais l'équipe ne travaille pas en équipe, c'est comme tu as 10 personnes qui travaillent chacun sur leur affaire puis ça se parle plus ou moins c'est comme ce qui fait qu'une équipe c'est pas la somme des personnes une bonne équipe c'est plus que la somme des personnes c'est comme la mayonnaise apprend puis là tu as comme Ce que l'équipe est capable de réaliser dépasse l'addition des 10 personnes. Mais je te dirais que la philosophie de gestion de base dans l'industrie, ce n'est pas ça. Une équipe, c'est Joe, puis Anne, puis c'est 10 individus qui ont un boss en commun.

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François Lanthier-Nadeau: C'est quelque chose que des fois, tu dois éduquer ton monde.

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Francis Lacoste: Amener cette vision-là, ça fait partie de la vision système. C'est comme de regarder l'équipe comme un système.

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François Lanthier-Nadeau: Pi Tu as mentionné remote, mettons, tu as du monde un peu à droite à gauche disparate. Tu penses qu'il y a un avantage à avoir une culture d'engineering qui est distribuée, qui est remote versus en présentiel ? Tu as-tu un take là-dessus ?

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Francis Lacoste: Moi, en fait, j'ai un billet là-dessus. Non, j'ai un take et je veux mettre mon billet clair. Moi, ça fait 25 ans que je travaille à remote. C'est comme Canonicals, c'était remote first, Heroku, il y avait un bureau, mais je travaillais à remote. Puis à la fin, 80 % de l'équipe dev était remote. Salesforce, il se considère en personne, mais tu sais, tu as comme 1000, pas 1000, mais tu avais, je pense que j'avais fait le listing de plateforme, il y avait comme 100 bureaux. Quand même. Tu as comme 2500 personnes qui travaillent dans 100 endroits différents et tu es sur une équipe. À un moment donné, j'avais fait comprendre, je dis, combien de meetings que tu as par semaine qu'il n'y a pas quelqu'un sur Meet ? Parce que si tu es au bureau, il y avait une vidéoconférence. Fait que... Il n'y avait jamais un meeting où tout le monde était là, même s'ils ne se considéraient pas « remote » à l'époque. Ça, c'est mon expérience. Mais j'ai travaillé en première startup que j'avais. On était bureau à Ville-Saint-Laurent. Je l'ai vécu un peu. Puis, j'ai travaillé avec des gens, j'ai coaché des gens qui sont « in person » . Puis, mon « take » , c'est… la différence est moins grande que les gens pensent. Puis je te dis, at scale, il n'y a pas de différence. C'est-à-dire que quand tu es rendu 40, si tu es à 40, que tu sois remote ou en personne, tu as les mêmes enjeux qui se passent puis se résoudent sensiblement de la même manière. C'est-à-dire que la plus grosse différence entre le remote et le in-person, avec l'astérisque aussi, comme je l'ai dit plus tôt, que remote, ça prend du en-person.

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François Lanthier-Nadeau: Il faut des points de contact dans la vie de temps en temps.

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Francis Lacoste: Il faut que tu mettes l'équipe. Il faut que les gens se... Comme chez Roku, on engageait remote, mais dans leur première semaine, il y avait un off-site. On alliait souvent les embauches avec des teams off-site. Il fallait qu'ils rencontraient leur équipe. Ou dans les trois premiers mois, c'était important. Ou ils venaient au bureau pour leur première semaine. C'est comme le contact physique est important. Mais après ça, tu n'es pas obligé. Je ne veux pas dire que tu es obligé d'être dans le même bureau. 80% du temps. Sauf que l'enjeu, c'est la clarté et la communication. En remote, il faut que tu sois vrai. C'est plus difficile de le faire. Tu ne peux pas faire remote flying by the seats of your pants. C'est comme improviser YOLO remote, ça crash catastrophique. Alors qu'en personne, c'est comme... Tout le monde a un peu une expérience de comment travailler avec des gens. Ça, tu peux, si tu n'es pas intentionnel par rapport à ta culture, des trucs comme ça, en personne, tu as plus d'affordances. C'est plus facile. Tu as plus de marge de manœuvre, finalement. C'est moins... Sauf que quand tu es rendu à 100, quand les gens ne sont plus tous dans la même salle, tu ne peux plus être dans la même salle et avoir le visuel. Tu commences à avoir des problèmes de remote. C'est comme, ah, bien là, dans tel meeting, j'étais pas au meeting, je le sais pas. C'est comme... Ça s'empile. Fait que le remote t'oublie genre des bonnes pratiques de communication, de culture, de teamwork, dès le départ. Fait que c'est plus difficile au départ, mais à terme, c'est comme... T'es en avant. C'est mon take. C'est un bon take, man.

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François Lanthier-Nadeau: Je connais... quelques personnes qui travaillent dans les compagnies publiques ou qui ont travaillé dans les compagnies licornes, qui vaut plus qu'un milliard, peu importe. Puis ces personnes-là, quand elles jouent un rôle exécutif, dans ces gros endroits-là, il y avait des executive coaches qui devenaient basically leur thérapeute, coach, cheerleader personnel qui les aidait à performer dans leur rôle d'exec dans X gros business, mettons. Ma question pour toi, c'est... L'apparition de ces rôles-là de coach ou la présence de coach exécutif, c'est-tu mappé au scale de la compagnie ? Ça arrive juste quand tu es rendu dans une assez grosse compagnie et que tu peux te permettre ces budgets, ou tu le vis dans les plus petits business aussi ?

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Francis Lacoste: C'est vrai. C'est plus facile d'avoir un budget pour des coachs dans une grande entreprise que dans les startups. Ce que je te dirais, et surtout au niveau... tu sais, plus bas dans la compagnie. C'est comme, mettons, tu es à la Banque nationale, j'ai un ami qui travaillait là, il avait accès à un coach exécutif, C'est un directeur. Ce n'est pas... Ce n'est pas le top. Puis, chez Salesforce, il y avait... Ça, c'était comme... C'est quand même... C'est une grande entreprise. Ils ont des ressources. Tu avais un contrat avec BetterUp qui est comme un broker de coach. Si tu veux, c'est une plateforme de coaching. Beaucoup de gens avaient accès à comme six mois de coaching via BetterUp dans les perks et ces affaires-là. Mais... Je te dirais, dans les petites entreprises, ce qu'on voit, c'est que si tu es de cet âge-ci, ta startup passe dans un accélérateur, tu vas avoir accès à des coachs. Beaucoup de VCs aussi vont donner accès à des mentors, des coachs, des trucs comme ça, parce que l'encadrement de ton équipe de direction, de tes fondateurs, joue énormément dans le succès de ton entreprise. Moi, quand je suis parti de mon affaire, ma business de coach, Moi, le CEO est très bien servi. C'est-à-dire que via les VC, ces affaires-là, le CEO va souvent plus avoir accès à un coach. C'est comme plus normal. Le cofondateur technique, le CTO, moins. C'est vrai. Là, j'étais comme, moi, c'est mon…

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François Lanthier-Nadeau: Ton ICP.

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Francis Lacoste: C'était ça. Puis aussi, c'était comme, au niveau de l'expérience, c'est les gens que j'ai coachés chez Heroku. Éventuellement, ils sont devenus directeurs. Puis après, il y en a beaucoup qui sont partis après. dans des start-up comme V.P. Parce que, OK, on a besoin de quelqu'un qui va grossir l'équipe, des trucs comme ça. Puis j'ai continué à être coaché. Fait que, tu sais, c'était comme j'avais... Je suis capable de coacher ce monde-là. J'aime ça, c'est mon affaire. Fait que c'est pour ça que je me suis enligné. Puis aussi, au niveau... Tu sais, c'est comme quand on parlait de la personnalité, tu sais, personnalité technique, c'est un peu plus rationnel, tu sais, comme essayer de régler. puis de découvrir un peu le monde messie de l'humanité. Moi, je l'ai fait personnellement, ce parcours-là. J'ai l'exemple de l'empathie pour... Ok, oui, je...

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François Lanthier-Nadeau: Je deal avec du vrai monde.

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Francis Lacoste: Apprendre à dealer avec le monde puis à devenir plus humain, d'une certaine manière.

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François Lanthier-Nadeau: C'est tellement un bon insight, ce qu'elle t'a dit, Doud, à propos de les CEOs ou PDG ou whatever, souvent sont super bien... servi, pis tu sais, je pense juste à la communauté privée, SaaSpasse, c'est ce monde-là que je vais chercher en premier, mais souvent, je dis, ah, amenez vos co-founders, pis tout, pis des fois, tu vois que les co-founders plus techniques ou CTO, ben c'est ça, sont moins habitués d'être des groupes de même ou dans des dynamiques de même, pis je trouve ça vraiment sick que toi, tu dis, non, moi, c'est ce monde-là que je veux genre coacher, groomer, aider à avoir du succès, ouais, fait que je suis juste vraiment stoked de voir qu'il y a une offre tailored, tu sais, pis j'imagine qu'il y en a d'autres.

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Francis Lacoste: Oui, on a l'autre, j'ai plein de collègues. que j'ai trouvées à travers le monde.

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François Lanthier-Nadeau: Nice. Mais là, mettons qu'on ne prend pas des VPE dans une compagnie déjà publique ou série CD, peu importe, puis qu'on prend du monde qui sont dans une startup ou une scale-up qui commence à pogner de l'attraction pas mal. Si son co-founder, si son CTO, peu importe qu'il soit founder ou pas, on s'en fout. Mais mettons CTO de startup ou scale-up qui commencent, sont occupés en crise. Ils ont des horaires de fou, tout ça. Il faut qu'ils embauchent du monde. Il faut qu'ils gèrent l'architecture, la dette technique. Ils aident aussi à, genre, closer des gros clients. Tu sais, ils font plein d'affaires. Fait que comment tu fais pour leur pitcher un peu le... Yo, la présence d'un ou une coach dans ta vie, ça aiderait toi pis ta business. Mets du temps là-dedans. Genre, comment tu fais pour leur pitcher ça ?

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Francis Lacoste: Ben, c'est un pitch qui est difficile à faire parce que le port du temps, tu sais, ils ont trop le nez collé sur le truc pour... et considérer ça. C'est rare que je rencontre des gens pour avoir l'opportunité de pitcher ça. Parce que... Mais, pour répondre à ta question, je vais utiliser une boutade que je pense que c'est le Dalai Lama. Quelqu'un lui a demandé combien de temps il faut que je médite par jour. Il dit, ben, 5 minutes, c'est assez. Sauf si t'as pas le temps. Alors là, c'est 2 heures. L'idée étant que c'est comme le niveau, puis ça c'est aussi comme performance management, tout ce genre de discussion-là, c'est un thème récurrent dans le coaching. Gestion du temps, c'en a un autre. Donc, si tu penses que t'as pas de temps, ben, tu pourrais peut-être parler à un coach, puis tu vas peut-être te rendre compte que t'as plus de temps que tu penses. Parce qu'en bout de ligne, on a tous le même temps dans une semaine. C'est ça, boutade. une boutade, c'est comme une joke.

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François Lanthier-Nadeau: C'est un beau mot, man. Non, je suis content, j'aime ça apprendre des nouveaux mots.

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Francis Lacoste: Un beau français.

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François Lanthier-Nadeau: C'est un excellent mot. Alright. Fait que tu dis grosso modo justement le fait que tu te sentes de même, peut-être, ça veut dire que...

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Francis Lacoste: C'est un bon sujet d'explorer avec un coach.

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François Lanthier-Nadeau: Sinon, j'imagine que ton deal flow, en guillemets, ou ton lead gen, c'est genre... des VPE ou des CTO qui sont genre brûlés ou genre découragés ou qui ont mal à quatre parts, ils le disent à des peers ou à du monde autour qui, eux, te connaissent, mettons, pour les faire ? Non,

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Francis Lacoste: vraiment pas.

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François Lanthier-Nadeau: Ah oui, j'aurais bêté là-dessus. Oui,

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Francis Lacoste: je te dirais que la plupart des gens que le deal flow, c'est plus des gens qui veulent investir dans eux-mêmes. C'est-à-dire qu'ils sont... Des fois, j'en ai. J'en ai avec des fois qu'il y a eu un problème. C'est puis là, OK, on va explorer ce problème-là. Mais souvent, surtout le inbound, c'est des gens qui, souvent, ils sont comme dans une transition. Ils sont comme, bien là, je suis à tel niveau. J'ai 10 personnes. Bien là, on passe à 25 l'année prochaine dans notre plan. Il faut que je structure mes équipes. Je veux être prêt pour ça. Donc, c'est souvent des gens qui valorisent le développement personnel. puis qui veulent investir là-dedans. Là, ça, c'est énormément... Souvent, ça, c'est comme le deal flow le plus facile. Sinon, t'as aussi un peu de ça de... Tu sais, comme... Puis, c'est... Fait que pour les gens à qui je parle souvent, c'est ça. Ils ont comme un peu... Les gens qui sont en dessous de l'eau, là, comme tu disais, là, c'est comme... Tu sais, ils sont... Ils nagent sur place, puis ils ne voient même pas qu'il y a des possibilités en dehors de l'aube.

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François Lanthier-Nadeau: Intéressant,

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Francis Lacoste: man. Des fois, j'en ai que c'est comme une référence du CEO. Mon VP of Engineering a peut-être besoin, mais souvent, c'est un peu... Ça prend combien de psychologues pour changer un ampoule ?

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François Lanthier-Nadeau: Un, je ne sais pas.

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Francis Lacoste: Un, mais il faut que l'ampoule, elle veut le changer. c'est la même chose avec le coaching moi je suis du coaching de performance j'ai un employé, il a besoin de coaching tout le temps c'est quelque chose que j'approche avec parcimonie, c'est comme ok oui, toi tu as tes objectifs je vais y parler et je vais voir qu'est-ce qu'elle en pense parce que si c'est quelque chose qu'elle a l'impression de se faire imposer ça donne rarement des bons résultats

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François Lanthier-Nadeau: Intéressant, ça m'a remis le pendule à l'heure par rapport à ton inbound ou ton deal flow comme tu dis. Toi, est-ce que tu en as eu des bonnes expériences avec des coachs ?

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Francis Lacoste: Oui, en fait, avant que… Ma première expérience de coaching finalement, c'était mes profs de méditation. Ok. J'ai fait découvrir la méditation il y a très longtemps. Puis j'ai fait ça en DIY solo avec Internet. Oui. pendant presque dix ans. À un moment donné, j'ai rencontré en ligne des gens qui parlaient de ça d'une manière qui me parlait. J'ai commencé à travailler avec eux one-on-one. Ça, ça a été un game changer personnellement pour moi. Il y avait une approche, c'était comme, je dis prof de méditation, mais c'était pas dans le one-on-one. Il y avait une approche beaucoup plus de coaching. C'est comme, qu'est-ce qui se passe présentement ? dans la distinction mentorat coaching, c'est comme une des affaires en coaching, c'est que le coaching se passe dans le moment présent. C'est comme si on parle de choses dans le passé ou de trucs, c'est comment ça se manifeste présentement. Ça vient de mon approche de méditation. On travaillait comme ça. Ce qui se passe dans le moment, des fois, c'est des questions que j'adjobe ou des trucs comme ça. Il y avait un espace de réflexion. qui s'ouvrait. Aussi, au niveau de la méditation, c'était cool d'avoir quelqu'un qui n'était pas fou. C'est correct de valider l'aspect validation de l'expérience.

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François Lanthier-Nadeau: De ce que tu vivais.

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Francis Lacoste: De ce que je vivais en méditant. Dans ma vie, mes réactions à cette affaire-là qui fait du bien. Qui ground. C'est ça que ça a amené.

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François Lanthier-Nadeau: Le coaching.

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Francis Lacoste: Ben, leur coaching. Leur coaching. Puis ça, ça s'est passé. J'ai travaillé avec eux. J'ai commencé à travailler un peu avant justement, avant ce changement-là, quand il y a eu chez Heroku, puis mon poste a changé. Puis j'ai commencé à faire du coaching. Ça, c'est au niveau coaching, l'expérience qui est plus proche du coaching initial. Sinon, avant ça, j'avais eu d'excellents mentors. Quand j'ai fait le chemin chez Canon École, je suis devenu engineering manager parce que j'avais un... J'étais en vacances et un message sur mon répondeur, mon boss veut que je le rappelle, je le rappelle. « Ouais, on va restructurer l'équipe. » Il était deux à gérer 36 personnes. Puis là, c'était comme, on va créer des équipes puis on pense que tu feras un bon team lead. Tu es intéressé. Oui. J'avais aucune idée de quoi je m'embarquais. C'est un choc. La transition développeur à team lead, engineering manager, c'est un gros step. Parce qu'en fait, ce n'est pas une promotion, c'est un changement de carrière. C'est personne qui te le présente comme ça. Mais eux autres, ils m'ont mentoré. Il y avait un autre gars sur l'équipe qui lui avait déjà fait ça, qui m'a orienté. Le mentoring, c'est ça que j'ai bénéficié le plus. plus tôt dans ma carrière. Mais l'approche plus coaching, ça, c'était comme plus avec mes profs de méditation. Puis après ça, dans mes formations de coaching, il y a énormément de coaching qui se fait. Puis ça, c'est...

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François Lanthier-Nadeau: Est-ce que tu médites encore ?

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Francis Lacoste: Oui. Tous les jours.

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François Lanthier-Nadeau: En ce moment, je médite.

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Francis Lacoste: Bien, d'une certaine manière, il y a... Ton foreshadowing, tu sais, c'est comme... On est dans un... SaaSpasse ici.

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François Lanthier-Nadeau: SaaSpasse ici. Si je starte des cours de méditation ou une école de méditation, je vais appeler ça « SaaSpasse ici, maintenant » .

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Francis Lacoste: C'est un bon nom. C'est un brand.

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François Lanthier-Nadeau: J'ai une classique question que j'aime poser à tout le monde. C'est « Qu'est-ce qui est le plus dur à propos de travailler avec toi ? »

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Francis Lacoste: Oui. C'est comme... Au niveau, mettons, je pense à ma carrière de manager. Qu'est-ce qui était le plus dur avec moi ? Puis après ça, je vais répondre aussi comme coach. Je pense que c'est lié. Mais comme manager, une des choses qui était le plus dur, c'est comme ça m'a pris du temps à vraiment pouvoir donner du feedback. D'une certaine manière, en fait, ce qui est le plus dur, c'est que je peux être assez détaché. C'est ça que je te dirais. Si je voulais le labeler, c'est comme... je ne m'énerve pas facilement. Des fois, c'est comme mes réactions, elles ont l'air un peu détachées. C'est peut-être un peu mon côté, je ne suis pas officiellement sur le spectre, mais je reconnais des affinités. Un peu le manque d'affect et de réactivité, ça fait que je n'ai pas nécessairement la réaction que les gens s'entendent à voir des trucs comme ça. puis Dans le coach, c'est comme, je fais de la validation, des trucs comme ça, mais je ne suis pas nécessairement un cheerleader. Puis, si c'est quelqu'un qui travaille avec moi et qui veut des réponses, puis une orientation, je vais te revirer. Où sais-tu que tu t'en vas, toi ? C'est quoi qui est important ? C'est ce qui fait en sorte que l'incertitude… Je ne suis pas rassurant. C'est ça le... Je suis capable de rassurer un peu, mais c'est pas le... Le rassurant, ça va être correct, etc. Ça, c'est pas ma force.

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François Lanthier-Nadeau: C'est correct parce que ce que tu veux, c'est faire réaliser à la personne que la force est là en dedans d'elle, puis elle est capable de prendre des décisions, puis de prendre des risques, puis de grandir elle-même. Pas juste flatter le dos du monde. Oui, c'est ça. Moi, je flatte le dos du monde bien trop parce que moi, j'aime ça me faire flatter le dos pour me dire que ça va être correct, tout est beau, tout est bon, tout va bien aller. Mais quand j'ai pogné mon psy actuel, j'ai pogné un STI de deux minutes. Lui, il ne s'impressionne pas de mes histoires. Quand je raconte de quoi de vraiment cool, de vraiment hot, il ne saute pas dans les airs. Puis, tu sais, il ne me gaze pas, tu comprends. Puis, ça a été tough. Mais c'est intéressant de voir ça. All right. Mettons que quelqu'un n'est pas rendu à se payer un coach comme toi ou similaire à ce que toi tu fais. mais qu'il y a ce désir-là de s'améliorer en tant qu'engineering manager en startup, en scale-up. Y a-tu quelque chose que tu recommandes ? Des livres, des audiobooks, ça va m'en faire ça, mais des podcasts, des whatever, man.

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Francis Lacoste: Bien, tout ça, c'est bon. Je peux faire les blocs de deux livres. Un, The Advantage de Patrick Lansioni, qui est un bon livre pour comprendre l'aspect un peu plus C'est quoi être une équipe de direction ? C'est souvent comme une équipe de direction, de leadership. C'est comment ça fonctionne, une équipe. Bon concept, des trucs comme ça. Un autre livre qui est intéressant, c'est Self-Deception and the Art of Leadership. Ça, c'est un business fable qu'on appelle. Donc, il passe des concepts à travers une histoire. C'est intéressant. Puis ça, c'est très bon pour vous. prendre une perspective de voir comment je contribue au problème. Parce qu'en tant que leader, d'une certaine manière, on est tout le temps responsable de ce qui se passe. Puis, aussi, quand on parlait de system thinking, plutôt, un autre principe du system thinking, c'est que « every system is perfectly designed » . To produce the output you're getting. Le résultat que tu as présentement, ça, c'est le résultat du système dans lequel tu es, qui fonctionne parfaitement. Si tu n'aimes pas le résultat, peut-être qu'il faut que tu changes des affaires dans ton système. Ça, c'est tout bon, mais lire des livres, écouter des podcasts, j'encourage ça. Mais ce qui fait la différence, c'est de le mettre en pratique. Ce qui fait la plus grosse différence et qui est le plus proche à un moment donné du coaching ou de ce que tu peux avoir, c'est de te donner un espace de réflexion pour prendre du recul. Puis cet espace-là, c'est mettons que tu lis un livre, Patrick Lanzioni ou whatever, c'est comme Atomic Habits ou n'importe quel business best-seller qui te donne une méthode pour quelque chose. Comment s'appliquer la méthode ? Puis là, donne-toi des checkpoints. Aujourd'hui, c'est ça que j'essaie d'appliquer dans cette méthode-là. Puis à la fin de la journée, comment ça a fonctionné ? Rétroaction. Ou juste prendre une autre affaire de 10 minutes de journaling par jour. Puis maintenant, avec les aides, en fait, tu peux aussi utiliser un chat GPT comme coach ou Claude. Puis tu as des prompts en ligne si on cherche coaching prompt. machin. Puis ça, c'est comme... La magie, elle vient du temps que tu prends pour faire ça. Puis là, c'est trop... C'est comme, j'ai pas assez de temps. OK, c'est peut-être ça ta première explication. Comment ça se fait que je trouve que j'ai pas de temps ? Puis aide-moi à trouver comment... Qu'est-ce que je pourrais faire pour avoir pas cette impression-là puis d'être plus... Ça, c'est une exploration. C'est de la... Puis ça, justement, avec les outils d'intelligence artificielle, c'est assez intéressant ce qui peut se développer de ça. Puis bon, la prochaine étape, après ça, c'est tout l'aspect humain, co-régulation que tu as dans une relation humaine avec un coach. Mais ça, c'est ça. Ça prend un humain.

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François Lanthier-Nadeau: On s'en va vers notre closing, man. J'aimerais ça te rapid-fire mitraille de cinq dernières questions. Je veux que tu me réponds le plus quick possible sur ces cinq dernières-là.

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Francis Lacoste: Ça te va ?

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François Lanthier-Nadeau: T'as me bas. Justement, parlant des I, comment tu penses que le GenI ou le Agentic Web va pouvoir changer la donne pour les VPE ou CTO ?

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Francis Lacoste: Tu veux que je « repeat fire » cette question-là ?

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François Lanthier-Nadeau: « Rapid fire » cette question-là. Yes, sir.

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Francis Lacoste: En fait, la vraie réponse, c'est qu'on ne le sait pas. On ne le sait pas encore. On ne le sait pas encore. Mais ça change beaucoup de choses au niveau de comment on travaille. En fait, là, on est dans une phase d'expérimentation. Essayer le plus d'affaires possible puis de voir qu'est-ce qui marche, des trucs comme ça. Ça, c'est la perspective. Là, on est dans un cas où n'importe qui qui dit c'est comme ça qu'on s'en va ou n'importe quoi, prendre ça avec des pincettes parce qu'on est dans une grande période d'insertion.

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François Lanthier-Nadeau: D'adaptation. Un conseil concret que tu viens de donner par rapport à l'AI, c'est aussi genre tu peux avoir une pratique ou un executive coach, basically, avec l'AI Aster.

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Francis Lacoste: Jusqu'à un certain point.

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François Lanthier-Nadeau: Jusqu'à un certain point. Ton utilisation à toi, Gen AI ou Z-GenTIK AI ces temps-ci ?

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Francis Lacoste: J'utilise beaucoup pour brainstorming.

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François Lanthier-Nadeau: Thinking partner ?

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Francis Lacoste: Oui, un peu, c'est ça. Puis quand je fais des séminaires, des fois je fais ça aussi pour des cours. J'ai fait une série pour former la première génération d'engineering manager chez un client. Moi, je travaille beaucoup et je me suis rendu compte, Quand j'ai commencé, je pensais que... je ferais du content marketing. Il y a beaucoup de coachs qui font ça. J'ai essayé ça pendant un bout et je me suis rendu compte que j'haïssais écrire. C'est pour ça que je n'aime pas écrire. Mais parler, ça, c'est mon affaire. OK. Fait que j'utilise beaucoup genre voice, comme OK, c'est ça que je veux dire, c'est ça mes points, etc. Ou juste stream of consciousness, je parle. Puis après ça, transcription, puis fais-moi un premier draft. Puis après ça, j'ai un texte, puis là, je peux l'éditer. Fait que ça, c'est...

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François Lanthier-Nadeau: Je fais ça aussi.

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Francis Lacoste: Oui, c'est un gros cas. J'ai utilisé aussi pour un peu d'explorer le vibe coding, pour une app, pour mon band. Tu as un band ? J'ai un band.

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François Lanthier-Nadeau: Un band de quoi ?

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Francis Lacoste: D'ambient, de ambient. Ambient ?

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François Lanthier-Nadeau: Oui. Puis ça, c'est ambient. Dark ambient. Ah oui, genre, je me sens comment quand j'écoute ton band, par exemple ?

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Francis Lacoste: Ça va dans toutes les... Beaucoup de la palette est assez... Ça peut être des fois des moments angoissés, des moments contemplatifs, des moments...

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François Lanthier-Nadeau: Veux-tu dire, c'est comment que ça s'appelle ou...

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Francis Lacoste: Ben oui, c'est l'ordre de l'infiniment nada. On est cinq. En fait, c'est la géométrie variable. Ça prend trois des membres pour que le Ben puisse jouer ensemble. Comment ça s'appelle ? L'ordre de l'infiniment nada. On est sur Bencam, Spotify, Apple Music.

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François Lanthier-Nadeau: Je vais aller angoisser dans le charme. Oh, sick, man ! Si tu étais un jeune développeur logiciel aujourd'hui, tu ferais comment pour te démarquer et kickstarter ta carrière ?

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Francis Lacoste: Un autre quoi ? Rapid fire ! Ben, vas-y.

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François Lanthier-Nadeau: Moyenne fire là,

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Francis Lacoste: c'est pas grave. T'as des questions crunchy, toi, pour le rapid fire.

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François Lanthier-Nadeau: Moyenne fire,

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Francis Lacoste: vas-y. C'est une vraie question, ça. C'est un enjeu. Embrasser les outils d'AI, c'est sûr. C'est comme utiliser ça. Puis l'autre, s'investir dans les communautés logicielles. C'est tout le temps où les projets, c'est comme une bonne manière d'avoir de l'expérience, des trucs comme ça. Essayer de faire, surtout avec l'AI, partir un... mini business, parce que tout l'aspect business, c'est quelque chose qui est super important pour les devs, surtout si tu fais du product dev. Puis, un autre conseil, visitez les classiques. Le problème, un des problèmes en informatique, c'est qu'on n'a pas de perspective historique. On pense que tout ce qui a été fait avant 5 ans, ça n'a plus rapport. Donc, relire... The Book of Four, Design Patterns, Ken Beck, Extreme Programming, c'est comme Software Architecture. Parce que ça, ce qu'on se rend compte présentement, c'est que l'AI, dans les outils, dans les mains de développeurs avancés, ça fait des merveilles. La question, c'est comment tu peux avoir cette expérience pratique-là.

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François Lanthier-Nadeau: Nice.

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Francis Lacoste: Ça fait que... Ou tu trouves un mentor, c'est toujours une possibilité. Mais sinon, aller voir, regarde, non, oui, il parle de small talk, qui est un langage qu'on n'utilise plus. C'est pratiquement, mais ce n'est pas grave. Les concepts qui sont là s'appliquent encore. C'est comme le client-serveur. C'est comme en années 90, parce que je donne mon âge, mais c'est comme le client-serveur. C'est comme tu avais les anciens qui étaient comme... Ça, c'est juste un cycle. On avait les terminaux avec le serveur central avant. Puis après ça, on a eu le desktop, le fat client. Il y a comme plein, plein, plein de cycles dans l'industrie où les gens réinventent des patterns qui existent depuis des années. C'est comme même le test-driven development, le PDD. C'est comme d'écrire les tests, cette affaire-là. L'origine de ça, c'est dans les années 70. Quand ils écrivaient les programmes sur des tapes, le fait que tu m'étais comme un tape qui donnait un output d'un autre tape. Puis là, tu peux comparer celui-là avec l'autre pour savoir, tu sais, c'est comme, est-ce que mon programme fait la bonne affaire ? Ça, c'est, le TDD vient de là. Tu sais, c'est comme, il y a une histoire dans le champ. Puis c'est comme, si tu apprends cette histoire-là, bien, ça te fait que tu es un meilleur développeur. Puis tu es aussi capable de voir la bullshit que ChatGPT te donne. Oui,

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François Lanthier-Nadeau: puis tu vas avoir des fondations qui sont plus core ou plus profondes puis mieux ancrées. C'est quoi, mettons, on aurait à résumer un ou deux livres de fondation que tu voudrais recommander ?

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Francis Lacoste: Design patterns ? Oui, ça, c'est comme justement les... Parce que ça, c'est l'affaire que l'IA est poche. C'est comme l'idée des... Je suis dans un second bet qui disait AI has no taste. Ça n'a pas de goût. C'est comme... Fait que... Pour évaluer, c'est comme former ton goût de c'est quoi une architecture. Parce que c'est sûr qu'au début, product-market-fit, on s'en fout des design partners. Tu ne perds pas de temps avec ça. Ton risque n'est pas technique, ton risque est business. Il faut que tu valides ton risque business, puis tu y vas. Mais une fois que tu scales ces affaires-là, là, ça devient important. C'est comme là, il faut que... le code qui est écrit, scale, puis l'architecture, puis toutes ces affaires-là, il faut que tu sois capable d'y reconnaître ou d'orienter l'IA pour qu'ils l'utilisent, puis des trucs comme ça.

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François Lanthier-Nadeau: La question qui tue, c'est genre, on va être en 5 ans, on va être en 10 ans, est-ce que l'IA va être capable d'avoir ces fondations-là ou ce sens du goût-là ? Peut-être jamais. Je ne sais pas, man.

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Francis Lacoste: Je ne sais pas. Tu bosses tout le temps.

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François Lanthier-Nadeau: Mais toi,

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Francis Lacoste: tu vas être un meilleur.

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François Lanthier-Nadeau: Oui, c'est ça. Si tu ramènes ça à toi, tu vas être meilleur. Ça,

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Francis Lacoste: c'est pas perdu.

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François Lanthier-Nadeau: C'est vraiment des bons conseils, man. Je vais mettre les livres qu'on a mentionnés autant là qu'un petit peu plus tôt dans les show notes, comme tout le monde, pour aller voir s'ils veulent se craquer ça. Toi, mettons que tu te projettes dans 5 ans, as-tu une idée à peu près ? Tu te vois où ?

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Francis Lacoste: En fait, moi, coach, je pense que c'est comme... Ma troisième carrière, je pense que c'est celle que je surfe le plus longtemps possible. C'est une carrière qui se fait bien en semi-retraite aussi. J'ai des mentors qui ont 65 ans et plus et qui font encore ça. C'est un peu moins de temps. Dans cinq ans, je ne suis pas proche de ça. Je ne suis pas si vieux que ça. En même temps, est-ce que c'est vraiment vieux ? Je veux dire, je ne suis pas rendu là. Je ne pense pas à la retraite dans cinq ans. Tout à fait. Puis moi, ce que j'aime, c'est le coaching one-on-one. Ce que dans cinq ans, je pense que je continue à faire ça. OK. Ce que je veux m'orienter d'une certaine manière, c'est peut-être travailler avec des réseaux. C'est-à-dire comme des… je ne me vois pas… je n'ai pas d'intérêt à construire une boîte de coach. Ce n'est pas ça ma vision. Moi, je suis un solo coach. Mais avec d'autres coachs, un peu comme loosely, un fellowship, ce genre d'affaires-là. Ou avec des réseaux aussi. Ce qui m'intéresse, c'est comme… Je me suis rendu compte que ma clientèle, c'est beaucoup plus des cofondateurs que des VPs hireés, où ceux qui le sont, souvent, ils ont un esprit entrepreneurial. Puis, tu as eu des entrepreneurs du monde comme Sylvain Carle, Amélie Fos-Couture, qui s'intéressent à l'entrepreneuriat d'impact. C'est quelque chose aussi qui... Donc, aller plus dans... d'une certaine manière. coacher du monde qui veulent avoir un impact dans le monde. Ça revient avec le force capitaliste comme une force pour le bien. C'est ça, exactement. L'entrepreneur d'impact. De coacher dans ce domaine-là. D'une certaine manière, je pense que dans cinq ans, ma niche va peut-être devenir encore plus précise qu'au fond d'acteur technique.

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François Lanthier-Nadeau: Puis, si tu as un besoin peut-être de camaraderie ou de connexion, de par la notion d'avoir un réseau loose un petit peu dans lequel tu opères. Y a-t-il un SaaS que tu utilises qui te donne du bonheur ?

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Francis Lacoste: Ah oui, ça, c'est une bonne question, ça. Moi, j'en ai deux, je te dirais. C'est deux petites apps, SaaS, vraiment. Je t'ai dit, je pense, en pre-show, comme je suis un grand consommateur de podcasts. Oui. Ça fait que c'est apparu il y a un an et demi, peut-être SnipD. C'est SnipD. C'est un app de podcast, pour écouter des podcasts avec AI. Mais l'affaire qui est hot, c'est que tu as un bouton, un clic sur tes écouteurs et tu peux prendre, comme il prend une note. C'est ce truc-là dans le... Dans le podcast, je veux m'en rappeler. C'est comme... Oui, OK. J'ai passé... Je lisais énormément avant. Je lis encore, mais moins. Plus d'audiobooks, plus de podcasts. Mais quand je lisais, j'highlightais. Sauf que les podcasts, on ne peut pas les highlighter. Dans Audible, si tu veux faire une note, c'est comme...

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François Lanthier-Nadeau: C'est un peu de la marde.

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Francis Lacoste: C'est de la marde, totalement. Puis ça, c'était comme clic. Puis là, il était le snip. Puis là, tu as ta liste de tes snips. Puis avec la transcription automatique. Ça fait que ça, c'est comme... J'adore écouter les podcasts. Puis depuis que j'ai cette app-là, c'est comme là, j'ai aucune culpabilité. Même les livres audio, parce que maintenant, tu peux télécharger tes livres audio puis les snipper aussi, ces affaires-là.

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François Lanthier-Nadeau: As-tu déjà snippé les épisodes de Sasport ? Oui.

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Francis Lacoste: C'est drôle parce qu'au début, la manière que SnippD fonctionne, c'est comme... Si quelqu'un de la communauté, tu as comme des minutes en fonction de ton plan, puis tu peux passer l'épisode dans les features AI qui te donnent des meilleurs snips, puis tu as un summary, puis des trucs comme ça. Pendant longtemps, c'est comme les épisodes de Staspass, ils n'avaient pas été processés par l'AI. C'était moi qui fallait qu'il était le premier. Mais là, maintenant, il y a quelqu'un d'autre dans la communauté qui utilise aussi Snippety parce que des fois, j'arrive, l'épisode, il sort puis il a déjà été AI-enabled.

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François Lanthier-Nadeau: Très cool.

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Francis Lacoste: Ça, c'était l'autre app, la deuxième, c'est Readwise.

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François Lanthier-Nadeau: Oui,

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Francis Lacoste: oui,

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François Lanthier-Nadeau: oui. Je ne l'utilise pas.

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Francis Lacoste: qui est justement ça qui a permis d'unlocker toutes les highlights que j'ai faites dans ma librairie Candle depuis 10 ans. Maintenant, ils sont aussi un reader qui est super. La fonction première de ça, c'est ce qui me donne le plus de bonheur. Ça prend tous tes highlights puis maintenant tes highlights de podcast aussi. Tu peux les voir, travailler, les étiqueter. Mais l'affaire qui est cool, c'est que... À chaque jour, il t'envoie 15. Tu peux configurer, mais le maximum, c'est 15 des notes que tu as prises. Souvent, il va te mettre des thèmes, des trucs comme ça. J'ai lu ce livre-là il y a 10 ans et ça disait ça. Cette quote-là, non. Mais celle-là, c'est encore relevant. Je l'aurais encore souligné. Ça fait comme une révision.

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François Lanthier-Nadeau: Parce qu'on ne le fait pas, sinon.

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Francis Lacoste: Non, c'est ça.

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François Lanthier-Nadeau: C'est toutes des choses qui ont une valeur peut-être dans le contexte actuel de ce qu'on fait.

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Francis Lacoste: Oui, c'est comme si tu faisais du red and pity. C'est comme des rendus pity. Je pense qu'en français, je ne sais pas comment ça se dit. Je ne sais pas.

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François Lanthier-Nadeau: C'est comme une synchronicité.

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Francis Lacoste: Oui, c'est ça. Je ne sais pas. Ça, c'est comme à chaque jour, je prends une pause café, comme deux minutes, trois minutes, je lis mes 15.

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François Lanthier-Nadeau: Francis, pour finir, est-ce que tu as des shameless plugs ? N'importe quoi que tu veux plugger pour promouvoir le floor, tu as tout.

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Francis Lacoste: Ben, si vous êtes un confort d'attente technique puis vous êtes intéressé par peut-être avoir du soutien pour un espace de réflexion, pour un objectif à atteindre, des trucs comme ça, vous pouvez me contacter sur LinkedIn ou sur mon site web que je pense qu'on va donner en show notes.

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François Lanthier-Nadeau: C'est thevpe.coach, de vpe.coach.

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Francis Lacoste: Oui, ça, c'est la page web un peu datée. LinkedIn, ça fonctionne super bien aussi. Puis, je commence tout le temps par la première chose, on se rencontre. Le coaching, souvent, je dis, c'est un peu comme du chocolat. Je peux essayer de t'expliquer. Comme tu m'as demandé, c'est quoi le coaching ? Tu penses entre le mentorat. On peut essayer d'expliquer ça, mais c'est comme essayer d'expliquer c'est quoi que ça goûte le chocolat. C'est comme un peu du café, mais un peu plus sucré. La meilleure affaire, c'est d'y goûter. Je fais tout le temps, on commence par une séance de coaching. C'est ça, coacher avec moi. C'est comme, on commence, puis c'est aucun engagement. Un essai. Sinon, l'autre chose, ça, c'est lié un peu plus justement à l'entrepreneuriat d'impact. Pour ceux qui sont à Montréal, il y a l'événement The Circle, qui se passe une fois par mois, c'est par John Stokes, The Real Venture, qui est comme un espace de réflexion collective sur comment, c'est quoi être justement le... réflexion sur l'entrepreneuriat, l'impact social. La dernière rencontre, c'est au sujet des valeurs. C'est quoi les valeurs ? Comment on peut vivre nos valeurs ? Contradiction des valeurs. Tu aimes ça, toi ? Je suis tout le temps là. The Circle. Je t'enverrai le lien du prochain.

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François Lanthier-Nadeau: Francis, on a eu beaucoup de plaisir. On a appris des choses. On a eu quelques boutades. Honnêtement, c'est un plaisir d'apprendre à te découvrir et découvrir un peu le monde dans lequel tu opères. Merci mon gars.

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Francis Lacoste: Merci Frank. C'est comme dream come true. SaaSpasse, man.

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François Lanthier-Nadeau: Cheers mon gars. Alright folks. Avec SaaSpasse, on a une infolette de feu hebdomadaire qui est très moitié fun, moitié fond à notre sauce. Il y a des hot takes, des expérimentations que je fais, des histoires vraies de SaaS, vraiment pour t'aider à prendre les meilleures décisions, que ce soit par rapport à ta compagnie ou ta carrière. C'est une place où je peux être 100% moi-même. Ça fait du bien, j'adore ça, écrire. Fait que d'avoir ce outlet-là, c'est complètement motivant pour moi. Il y a plus qu'il y a 850 SaaS folks puis curieux qui nous suivent. Ça augmente chaque semaine. J'aimerais ça que vous en fassiez partie, puis qu'on se rende à 1000, puis qu'on se rende à encore plus que ça. Bien franchement, ça me craint au bout d'avoir des nouveaux abonnés qui se joignent sur l'infolette. Ça me craint à continuer d'écrire, à continuer de faire de la recherche, de me poser des questions. d'analyser ma conversation avec cette fondatrice-là ou ce fondateur-là. Ça pourrait être transformé en un éditorial que moi, j'amène dans l'infolette. Fait que si vous voulez aussi, vous pouvez joindre les SaaS Pals. On a un petit forfait payant qui permet de nous supporter directement comme individu ou comme compagnie. On a déjà plus que 22 personnes qui nous supportent comme ça. C'est insane. Je n'en reviens pas. Puis eux, ils font ça en échange contre des extra goodies, right ? Fait que pense à, mettons, des updates extras que je fais avec personne d'autre qu'avec eux. des previews de la roadmap du podcast, des rabais sur les événements et d'autres trucs. Vous pouvez aller sur SaaSpasse.com, il y a un pop-up qui va vous apparaître en face en théorie. Sinon, dans le footer, vous pouvez vous inscrire. Sinon, vous googlez SaaSpasse et BeHive, c'est l'outil qu'on utilise pour l'infolettre. Ça me craint vraiment de voir ça grandir et ça me tient à cœur. Check it out. Si vous avez du feedback constructif aussi, vous pouvez me le shooter. Alright folks, un petit shout-out à Apollo 13, partenaire produit SaaSpassese. C'est un studio no-code, low-code, spécialisé en MVP qui look good, puis qui scale pas pire pas en tout. Basically, ils bâtissent des killer MVPs rapidement, puis à moindre coût avec des outils qui sont très user-friendly. Donc check them out sur SaaSpassee.com slash partenaire avec un S. Il y a une solide entrevue avec leur associé et directeur, M. Olivier Rousseau. OK, de retour au pod. SaaSpasse, c'est une business d'amour, une business indépendante. Il y a un paquet de choses que vous pouvez faire pour nous supporter dans notre croissance, pour qu'on puisse continuer de créer du contenu de feu, d'organiser des beaux events, puis de mousser, puis de tirer par le haut cette communauté tech qu'on a au Québec. First, si vous n'avez pas ajouté votre SaaS sur notre plateforme, allez sur saspass.com, il y a un gros bouton mauve pour faire juste ça. 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Francis Lacoste: Cheers !

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Francis Lacoste : Rebooter les leaders tech (coaching, CTO, system thinking)

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